ITPub博客

最近有点感悟，发现自己原来想法的一点问题，或者经验局限下的观点偏差。一个常把建立指标体系挂在嘴边的公司，和一个常把建立分析体系挂在嘴边的公司，哪个更数据化？我原来的经验都是作分析体系，分析主题，分析报表，该分析体系的建立的同时，自然会形成指标体系。我会认为业务真正关心的不是某个指标，而是某个问题，该如何分析，这个分析过程可能会用到各种指标，所以关键的是分析场景，分析体系，分析思路，而非分析指标。但

想总结一下自己意识到的一些数据类项目与erp类项目的九点差异。第一，非必要性：erp上了，必须按系统功能操作。数据系统上了，看不看，随缘。第二，管理性：erp虽强调管理意义，但仍是操作执行系统。数据系统，就是个看查看系统，查看动作的执行的前提，是具备足够的管理意识，带来一定的管理行为，所谓pdca里面的c，check。第三，自上而下：数据项目必须是自上而下的，从管理层角度要求思考数据、应用数据，否

今天解释下学到的另一个知识，更准确地说，实际是温习到的一个旧知识。怎么给方案，怎么当老师。当我作为咨询顾问，做需求调研，用户说我们有这么一个问题，刚说出来一两句话，很多时候我马上就会说，哦，是这个问题，这个了解了，没问题，这个是这么解决的，或者说，嗯，好的，我马上写个方案给你。当我的同事有一些困惑，来问我时，他刚一提他的问题，我马上就会说，哦，这个，这个应该是这样的，或者说我建议这样这样。嗯，以上

这两天学习了不少知识，其中有两个知识点，印象深刻，对我个人来讲，颇受启发。一是说服别人的要点是什么。二是怎么给方案。今天先说说第一个，说服的要领。对于说服，有一句定义：要说服别人，核心就是尽量把自己的逻辑组织好，讲清楚道理。初看到此条解释时，我觉得很对啊，就是讲清楚道理么，道理之间的逻辑关系得捋清楚，对方听懂了，相信就会和我一样，持同样的观点。实际不是这样。说服的核心不是自己，这个定义的出发点就错

我们作为顾问，以给客户带来价值为己任，努力给每一个员工带来工作效率的改善。但不止一次的发现，实际上，不少客户员工并不买账。我们带来自动化，带来智能化。举两个例子：例一：排计划，原来每周要排一天，调整三天。排的那一天，半天自己做，半天与其他部门人员沟通，我们说，通过系统智能计算和自动化工作流，现在排计划，可以一小时内完成。但是，这对那个计划员来说，却是抗拒的。他的工作就是这个，他已经习惯了，一点点计

接触到越来越多的DT，一直在体会与既往的咨询方法的差异点和优缺点，刚翻出来DT过程的文档，扫了一遍，有了点新的感悟。我是做SAP出身的，所以，今天突然get到一点，DT和我原来所熟知的SAP咨询方法体系的基本差异在所谓“未知性”上。做SAP ERP，通常通过用户调研，了解as-is后，我们就可以给出to-be是什么了，以及gap是什么，提升点在哪里。因为我们讲的是最佳实践，基于SAP的业务流程体系

刚偶尔翻到了ibm的cbm map，有了一点新的理解。看过的人都知道，其是一个矩阵结构，纵向是各大流程板块，比如销售、生产，横向将流程划分了三层，战略/指导层、管理/控制层、执行层。之前一直对这种流程的组织和表达形式有点疑问，特别是对这个分层有点疑问。我们做业务流程设计bpr，会制作流程框架图，从一级流程到四、五级流程，每级流程都是承上启下，每个流程都是相互衔接的。而cbm，把这些衔接关系抹除

一个业务顾问，跟用户谈需求，聊销售订单的后续操作。问题：订单创建保存后要不要审核？回答：可能要，不确定。问题：如果要审核，要几级审核？是否上一级管理人员是必须的层级。回答：可能多级，现在想不清楚。是不是直接上级审的事情，有很多情况，不同单子，可能管理归属不一样，现在这方面也不明确，可以到时候我自己选么？问题：订单创建后要不要自动触发生成交货单？还是全部手工创建？回答：可以吧，都行，可不可以都可以？

作为一个数据顾问，时常会感受到一种被动感和无力感。数据，是业务产生的。数据分析需求，实际上是业务分析需求。业务分析需求实际上来源于业务管理需求。如果一个业务员没有提高业务的自我意识，其上级主管也没有对其有提高业绩的要求，那么，当你设计了一张好似饱含管理意义的报表时，你会发现，对他们来说，那只是一张废纸，不会有人去看。要发掘饥饿感，要识别他们能得到什么，关键是这个“得到”是他们真的想要得到的，而不只

美国的两个it男，一个小扎，将建立一个新的全球化的虚拟世界作为其奋斗目标，一个小马，则不满足于在地球上建立一个平行世界，而将建立另一个“地球”作为终生奋斗目标。这两位都不仅仅是商人，而是充满了政治理想的人物，都希望建立一个新的人类文明。肉眼可见的未来，小扎的理想将最先到来，再加以中本聪、V神等带来的区块链和DAO之道，可以想见，未来世界的摩擦，将越来越多地呈现为掌握旧世界的各国政府与掌握新世界的跨

场景：一个项目，调研公司领导，领导说，数据很重要，让下面的人踊跃参加会议，讨论需求，一定要在日常工作中把数据用起来。好，再去调研公司部门管理者和关键业务人员，说，我们哪有什么需求，还是先看看领导有什么需求吧，领导要看什么我们就看什么，领导要我们看什么我们就看什么。每个人都在为别人着想，都觉得别人需要，自己不需要。这是什么情况？怎么办？很多时候，我们会这么说：这是公司立的重点大项目，领导亲自督办，非