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最近有点感悟，发现自己原来想法的一点问题，或者经验局限下的观点偏差。一个常把建立指标体系挂在嘴边的公司，和一个常把建立分析体系挂在嘴边的公司，哪个更数据化？我原来的经验都是作分析体系，分析主题，分析报表，该分析体系的建立的同时，自然会形成指标体系。我会认为业务真正关心的不是某个指标，而是某个问题，该如何分析，这个分析过程可能会用到各种指标，所以关键的是分析场景，分析体系，分析思路，而非分析指标。但

想总结一下自己意识到的一些数据类项目与erp类项目的九点差异。第一，非必要性：erp上了，必须按系统功能操作。数据系统上了，看不看，随缘。第二，管理性：erp虽强调管理意义，但仍是操作执行系统。数据系统，就是个看查看系统，查看动作的执行的前提，是具备足够的管理意识，带来一定的管理行为，所谓pdca里面的c，check。第三，自上而下：数据项目必须是自上而下的，从管理层角度要求思考数据、应用数据，否

我们作为顾问，以给客户带来价值为己任，努力给每一个员工带来工作效率的改善。但不止一次的发现，实际上，不少客户员工并不买账。我们带来自动化，带来智能化。举两个例子：例一：排计划，原来每周要排一天，调整三天。排的那一天，半天自己做，半天与其他部门人员沟通，我们说，通过系统智能计算和自动化工作流，现在排计划，可以一小时内完成。但是，这对那个计划员来说，却是抗拒的。他的工作就是这个，他已经习惯了，一点点计

一个业务顾问，跟用户谈需求，聊销售订单的后续操作。问题：订单创建保存后要不要审核？回答：可能要，不确定。问题：如果要审核，要几级审核？是否上一级管理人员是必须的层级。回答：可能多级，现在想不清楚。是不是直接上级审的事情，有很多情况，不同单子，可能管理归属不一样，现在这方面也不明确，可以到时候我自己选么？问题：订单创建后要不要自动触发生成交货单？还是全部手工创建？回答：可以吧，都行，可不可以都可以？

作为一个数据顾问，时常会感受到一种被动感和无力感。数据，是业务产生的。数据分析需求，实际上是业务分析需求。业务分析需求实际上来源于业务管理需求。如果一个业务员没有提高业务的自我意识，其上级主管也没有对其有提高业绩的要求，那么，当你设计了一张好似饱含管理意义的报表时，你会发现，对他们来说，那只是一张废纸，不会有人去看。要发掘饥饿感，要识别他们能得到什么，关键是这个“得到”是他们真的想要得到的，而不只

场景：一个项目，调研公司领导，领导说，数据很重要，让下面的人踊跃参加会议，讨论需求，一定要在日常工作中把数据用起来。好，再去调研公司部门管理者和关键业务人员，说，我们哪有什么需求，还是先看看领导有什么需求吧，领导要看什么我们就看什么，领导要我们看什么我们就看什么。每个人都在为别人着想，都觉得别人需要，自己不需要。这是什么情况？怎么办？很多时候，我们会这么说：这是公司立的重点大项目，领导亲自督办，非