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近日有幸聆听一所举沪闻名的中学的校长报告。校长谈到成功经验时，娓娓道来：一是讲废话。校长通过不断地宣讲，将他的办学理念转化成学校和老师的行动指南。学校的老师个个和蔼可亲，甚至门卫也不例外。无论校内的人，还是校园内的花花草草，都看起来赏心悦目。学校还派人在校门外的几个马路上指导家长停车，将责任延伸到校外。二是逛教室。校长随时可能走进某个教室，悄悄地坐在最后一排，听老师的讲课，发现问题，提出建议。管理者不是高高在上的领导，而是帮助每个人的智者。三是捡垃圾。校长发现学校里的任何一个角落有纸屑，他都会弯

一段时间以来，我在这儿的IT应用系统的需求来自两方面：一是我Boss提出的新系统需求，二是我在日常运维过程中发现的老系统改进需求。目前的需求模式是自上而下的“专家型”解决方法，有其高效准确的一面，但也有需求收集不够的一面。为改变这种被动的局面，我希望变成需求从用户中来，再返还结果给用户的模式。为此，我邀请每个部门派出一位熟悉本部门业务的资深经理，组成一个需求分析小组，每两个月开一次需求分析会议。平时，各部门的代表将本部门的需求填写到一个共享的需求分析文档中，IT定期审阅需求表，并随时将进展结果填写到该文

年终岁末，回顾2011年在OA报销系统上投入的时间和精力，不知不觉中走了很多路。三月初上系统，面对有些部门，有些人消极抵制，于是，迂回前进，先易后难，由点带面，慢慢地所有员工都在此系统中做出差申请单，出差报销单，对公报销单，假期申请等管理。到了六月份，全公司的市场营销费都在系统中处理。但时至今日，销售营销费仍用纸质流程。尽管我听到了业务人员的呼声，但得不到管理层的响应，可谓遗憾。八月份，增加了合同管理功能。超过一定金额的付款必须要选择合同号，而且，通过合同能查到此合同的付款记录及剩余款项等内容，有效地

去年做预算时，我就把DMS项目列到今天的重要目标之一。鉴于这个项目的复杂程度，我把它分成三年来完成。为保证三季度准时开工，从二月份开始，我就积极准备。四月到六月，忙于供应商的会面，以及部分经销商的实地考察。按照原来的计划，2012年Q1要上线四家试点经销商。但目前计划变更，项目推迟半年。今年，秋天来的早，难道冬天也会提前来吗？不过从另外的角度看，推迟项目也算是一件幸事，公司有更多的时间来准备。[@more@]

OA上线已两月有余，大部分员工已习惯了在线上申请报销和请假。但最近发生的一件事，真有山雨欲来的感觉。在蓝图设计阶段，为解决部分员工久拖不报的问题，做了这么一个决定：逾期90天报销，系统自动扣除应报金额的20%；逾期180天，系统则不予报销。当时参与决定的成员均表示赞同。在以后的20多次培训中，每次都说明了此项规定，也未曾听到异议。但某日，我突然接到了某人怒气冲冲的电话，OA系统中有如此重要的规则，它为什么不知道？而且，它连问几个人，都说不知道。我做了几点解释，1. 所有的培训都说过此事，所有人都收到了培训通知；2

中小企业 ERP项目实施经验谈 – 客户化我把客户化分成两类： 一类是针对数据录入的功能开发，另一类是针对数据结果的查询处理。前者的目的主要是保证数据准备、方便、快速地“导入”到系统中，后者是将正确的数据导出系统。第一类客户化工作产生的原因有几种：1. 用户有固有的使用习惯，不想去适应新系统；2. 新系统的功能不完善，满足不了用户的需求；3. 用户的期望过高，按奔驰的性能来、普桑的价格来要求新系统。我们在实施ERP 项目时，具体问题要具体分析，不是所有的功能都是靠客户化才能解决的。象第一种，纯粹是习惯问题，用了一段

曾经有个客户，前期的实施十分顺利，其中人员培训、蓝图设计、原型测试等步骤都已完成，但在准备物料数据的时候却遭遇了巨大的困难。这个公司居然找不到合适的人员来准备物料主数据和物料清单，原来计划中的人选消失不见了。经过多方的协调，最后决定由副总经理亲自挂帅，收集物料主数据。副总经理是个大忙人， 日理万机，一千来个物料，花了六个多月才算编制完成。原本三个月的项目持续 了一年之久。还有一个中型企业，原来完全靠手工记账，几个亿的设备采购账本有厚厚的好几本。在做切换计划的时候， 客户信誓旦旦地保证，准备动态数据游

大型企业实施大系统，通常有较为充分的资源保障，顾问团队可以按正规化的项目管理要求设置组织架构，有统领全局的项目经理，有财务方面的应用顾问，有分销方面的应用顾问，有生产方面的应有顾问，有IT技术方面的系统顾问，等。各团队成员各司其职，各就其位。各人的专业能力都得到较好的体现。因此，大系统要求顾问是行业专家，知识上的要求主要体现在“深度”上。然而，面向中小企业时，顾问面对的完全是另一种风景。中小企业是一个数量巨大而管理水平千差万别的集合体。因此面对这样一个跨越了各行各业的复杂群体，客观上要求顾问是“杂

每个ERP产品都预设了大量的查询功能和报表模板，但往往到客户那儿，得不到认可。对于大企业的ERP实施，往往在实施的阶段会耗费相当大的一部分资源来开发报表，为客户提供贴心的服务。上线以后，由于大企业的运维服务比较完善，报表的开发应该不在话下。但对于国内众多的中小企业来说，通常IT的力量并不雄厚，独立开发报表的能力欠缺，他们渴望从ERP 系统能够容易地查到急需的业务信息。我们甚至经常会碰到这样的企业，公司没有专门的IT专员，IT 的维护由其他业务人员附带完成。还有更多的中小企业，即使有IT 人员，大多也只会做硬件的维护

当项目经理拿到一个新项目作项目计划，或者你作为售前支持准备方案时，都不可避免地会遇到天数的分配难题。实施天数的分配，是项目管理和控制的一个重要步骤，合理与否，直接关系到项目的实施质量。如果前期天数用得太多，则会发生后期天数不够的问题，要么续签合同，追加合同天数，要么息事宁人，送免费天数；如果前期天数用得太少，则可能导致与用户的沟通不够，定义不清晰，后期出现‘扯皮’现象，用户会抱怨实施顾问工作粗糙，不懂业务，顾问则抱怨用户出尔反尔，说话不算数。目前，顾问公司流行的服务收费模式是基于天数来收取的，因

这是由思博公司(Softbrands)推出的最新版本。Fourth Shift Edition for SAP Business One (简称FSE)是基于SBO的ERP解决方案，它满足了制造企业所需的行业特征功能。同时，它提供了中小企业快速决策所需的企业信息。从FSE 8.5 到FSE 9.0，虽然版本数字只增加了0.5, 但所有的源代码从新写过，基于N-层架构，增加了许多市场需要的功能，以适应按订单生产（make-to-order）、按库存生产（make-to-stock）和可配置环境（Configurable Environment）下的离散式制造企业和流程式制造企业。可以说，这是FSE产品革命性的变化。下列功能是FSE特有的或