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每一次成功都会给我们带来新的挑战，那就是我们能不能超越目前的胜利。在以前的文章中，我曾经论证过这样一个问题，在成功的道路上进步并不是永不间断的，而是在循环往复当中充满着失败的教训。现在我将论述一下我第一次是如何面对这个真理的：失败不是绝对的。事实上，很多失败都验证了那句话：成功路上总会有失败，出现问题未尝不是一种进步。 有一个商业客户，这是一个拥有自己的市场、资金比较充裕的网络公司，它委托我们公司为其做一个运行状况的评估。我是作为这个项目的顾问，项目的绝大部分工作都被这个项目的管理者和一个高级企业

在一个人的职业生涯中，可能会扮演几百种角色，其中有正式的，也有非正式的。有时候，一个人与某一角色是一一对应的关系。但更多的时候，一个人可能会扮演很多种角色，角色与角色之间可能还会存在冲突。最近我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例，并借此总结出一些有用的经验。 现在，我正在作为一个项目的管理者和高级IT建筑师为一家委托公司提供帮助，他们需要我们帮助安装一个数据中心、更新原有的分散式文件服务网络和重新设计他们的在线服务系统。我的工作组包括几名网络工程师、一些高级程序设计人员，一名项目时间安排人员

发展、进步是我们每个人都经历过的事情，有时会在前进的过程中出现微小的反复，这也是情理之中的事。然而，不知为什么，这种循环往复的规律在我们的实际工作中总是得不到验证。为了验证事实和使自己理解规律性的东西，我想出了一个实验计划，这个计划持续进步或是倒退的前进方式让我的计划管理者茫然不知所措。 开始阶段我们认为，这可以是一项相对简单的服务器部署工作。从长远角度考虑，在未来九个月的租赁期内我们的用户将会享受到我们的服务，并反馈回他们的意见。咨询专家小组和IT员工将会一起工作，升级硬件设备和安装必须更新的服务

有些事情，比如说系统的恢复，看上去似乎很简单，但在实际操作中却变得越来越复杂，让人感到难以解释。有些时候，之所以会出现这种情况是因为不同的人看问题的视角不同--比如说IT人员和用户之间就存在这种问题；毕竟，同大多数用户相比，IT人员对系统的了解要全面细致的多。但是，还有一些时候，这种情况的出现是由一种误解造成的：什么是最重要的？IT人员和用户的理解自然不同。我自己也是在亲身经历了惨痛的教训之后才了解这些问题的。 我的经历我负责的由初级网络建筑师和高级网络工程师组成的IT小组曾经负责一个网络安装项目。美国山区

观点：成功的外包关系不会在谈判结束后终止。下面我将就管理过程的实施谈谈自己的观点。 在成功的通过谈判同承包商建立了外包关系之后，大多数外包商都认为自己的工作已经完成了。然而真实的情况却并非如此。事实上，这个时候正是双方开始合作，通过联合而建立强有力的基础、制定有效的合同和SLA的时刻。如果双方都想在外包关系中受益的话，这种合作是必需的。 专家们也认为，在双方经过谈判签定了协议之后，管理过程就变得十分关键了。管理过程的实施力度将决定双方能够从前一段所有的艰苦工作当中得到的真实收益。IT咨询公司Impact Inno

观点：作为客户，您是否想要稳步推进同承包商的外包关系，实现预期的短期和长期投资回报呢？在这一系列的两篇文章当中，我们将就同外包合同的准备和管理过程的实施有关的一些基本问题给大家提供一些建议。 最近我应邀在一个活动上发言，听到另外一位发言者把新的外包合同的签订比作婚姻。当时，他通过数字指出，如同现实生活中的婚姻一样，有一半的“商业”婚姻最后是以痛苦的失败告终。（来自Gartner Group的调查显示，有50%的外包协议以失败告终。）专家们认为，外包项目之所以会有这么高的失败率，主要是由于客户一方的失望和不满，它们

现在，要想在市场上找到一种有效（并且价格低廉）的项目管理软件可是一件困难的事情。市场上充斥着各种功能强大但同时又价格不斐的软件，而要想安装并在项目当中使用这些软件可能需要花费好几周的时间。并且，在通常情况下，这些软件所具有的很多附加功能都没能发挥作用，因为IT小组的工作可能只需要软件的一部分功能。此外，要想运行这些程序，通常还需要新的硬件支持。与此相反，以网络为基础的项目管理软件却在“需求”的基础上为大家提供了新的项目管理方法。我们下面将要为大家介绍的Intuit的QuickBase for Corporate Workgroups就是

所有从事过项目管理工作的人在谈到自己曾经的工作经历时总会有一些难忘的回忆。由于员工总是想要在尽可能短的时间内，以尽可能快的速度，在付出的成本代价最小的情况下完成工作，项目就经常会出问题。而不幸的是，职业项目经理又总是想自己来处理好项目的时间/成本/性能/质量之间的关系。由于曾经有过这样的亲身经历，对这一点我可以说是深有体会。 举例来说吧。我曾经遇到过一个项目，在项目的进行过程当中，项目经理忽然发现各项工作的完成时间似乎比预计的都要长了一倍。当然，这种情况的出现是有情可原的。因为在对项目的工期进行估计

国著名作家托尔斯泰曾经说过："幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭有着各自的不幸"。一个成功的咨询项目也同样，我们可以发现很多共同的要素：企业高层对项目的重视程度、业务人员的全程参与、符合企业实际的实施方案……。同样我们在实践中也发现企业可能由于各种原因对咨询项目产生各种各样的抱怨。 仔细倾听客户的抱怨对于保证咨询项目的成功实施是非常重要的。那么客户为什么会对咨询项目产生抱怨呢？ 先入为主，忽视客户的真实需求很多咨询公司在推销自己的咨询产品的时候过分的强调自己的产品，而忽略客户的感受和智慧。这

咨询公司对咨询项目的商务报价咨询项目的报价并不像是其他传统的商品和服务的报价，可以预先查看和估计商品和服务的质量。由于咨询服务质量是不能预先感知，而且在整个实施过程中需要双方的共同努力才能保证项目的成功。因此，企业不能仅仅以价格因素作为选择咨询伙伴的依据，而且更应该考虑的是一个综合的服务价格比。咨询公司对外的报价主要是根据派驻咨询顾问的资历按照天数来收取咨询费用。咨询公司派驻的顾问资历越高，收取的费用也越多。一些国外咨询公司的合伙人在国内每天的收费要达到2000美元，而一名刚刚毕业两年的咨询顾问一天

对实施方案进行评估很多进行咨询服务的企业都在抱怨，咨询公司在项目的准备阶段除了向企业提交厚厚的项目建议书之外，还派出了公司实力强大的顾问团队向企业展示自身的实力与经验。但是企业一旦与咨询公司签约，开始项目运作之后，企业就会发现咨询公司经常以各种理由来搪塞或拖延当初指派的顾问来企业服务，将一些没有很多的实施经验的顾问派驻到企业中来开展咨询项目，那些经验丰富的资深顾问只是充当一下"救火队员"的角色，偶尔到企业中看看。因此，一个咨询项目的成功实施不仅仅在于选定一个非常优秀的咨询伙伴，更为重要的

图3 咨询公司选择的过程资料来源：AMT－企业资源管理研究中心最"头痛"的事情在于你不得不作出选择从总体上讲，一般对咨询公司的选择判断可以从以下四个方面进行：实施伙伴的资信、实施伙伴的实施能力、实施方案的完善性和实施方案的价格。图4 如何选择合适的咨询公司资料来源：AMT－企业资源管理研究中心咨询公司的资信评估任何一个企业在寻找咨询合作伙伴的时候都希望找一家具有丰富实施案例和成功经验的咨询公司。而作为一个专业的服务性公司，咨询公司的资格与自信更多地是与其业务规模、客户数量和水平密切相关。一个优秀的

随着管理咨询日益为中国企业所接受，在企业进行变革的过程中，寻求咨询公司的帮助越来越成为国内企业一种通行的做法。但是不时传来的某企业寻找咨询公司后项目失败、双方不欢而散甚至对簿公堂的案例，使得企业在选择咨询伙伴的过程中变得"谨小慎微"。很多企业都认识到咨询伙伴的选择对于企业来说是非常重要的。因为选择了一个合适的伙伴，往往就奠定了咨询项目成功的基础。　图1 选择一个合适的咨询公司并不容易资料来源：AMT－企业资源管理研究中心然而，令企业感到苦恼的是，选择一个合适的咨询伙伴并不容易。一方面企业对市场

编者按：如果你拿起一本国外管理书籍，没准是"绩效管理"的题目，或者可能是"成本管理"的题目，不管是什么，都不难找到一个专门的章节：关于这本书主题的若干误区。同样，国内的企业信息化理念传播也存在着误区。真理和谬误，往往就是一对邻居。 "甲方咨询"的出现背景随着国内企业信息化的总体趋势从不成熟走向成熟，越来越多的企业提出这样一种需求：希望在考虑ERP/CRM/SCM/KM等系统的应用建设时，能够找到一个真正了解信息化应用、了解企业，能够为企业长远整体考虑的参谋和助手。这引发出"甲方咨询&

综合以上论述，我们得出中国企业面临的将是一个经济一体化、国内经济工业化和工业现代化及迅速城市化的环境和不容乐观的管理现状。这些意味着竞争的激烈、消费者不断增长的需求、以及大量素质不高的员工。如何在这种环境中创造和保持竞争优势对所有企业管理者是一种挑战。我们根据以上分析的管理现状和将来的经济环境及国外发达国家的管理经验，认为管理科学化、民主化、分权化、制度化、教育化将是中国企业管理未来2O年内的发展趋势（一）管理科学化 　　管理科学化是贯彻在工业化社会中所有组织，尤其是企业组织中的一条主线，而且在发达

简单评论：此文总结项目管理失败的角度比较独特，提出了现在对于BPR、ERP失败讨论较多的一个方面。但是文章内的一些用语、包括描述的用词如果希望仔细了解，需要的背景资料比较多。比如说何谓“惰性”，对于个人而言，“惰性”比较好理解；组织的“惰性”是什么？如何形成？。又例如“变革管理策划”，策划什么？如何策划？　项目管理是一门复杂的科学，其成败取决于很多因素，项目管理中的沟通与变革管理是关系到项目成败的关键之一。大型的IT应用项目不仅仅是一个技术工作，而是一场管理变革。如果不能很好地管理和推动这些变革，人与组

一、耐克公司的创立　　菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。　　在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，奈特前往日本，到奥尼

通用汽车公司与日本汽车公司争夺美国市场的过程中，通用公司总裁史密斯运用了“远交近攻”计，而对来势汹汹的日本进口汽车，史密斯明白，日本汽车的优势主要在于价廉，日本的劳动力成本远远低于美国，而据目前国情考虑，通用根本无法在短期内降低劳动力成本。因此，决定“远交”，直接从日本人手中购买汽车，同时又与丰田公司搞联营，既获得丰田汽车生产技术，又能得到廉价汽车；另一方面史密斯又紧锣密鼓地进行汽车新技术研究开发，为了尽快取得日本人无法与之相比的技术优势，通用购买了休斯公司，在田纳西州置地，建设规模庞大的汽车生

　■ 以软件项目为例　　现代管理由一种趋向，即从偏爱目标管理转向偏爱过程管理。按德鲁克的观点，企业的R&D部门，是知识型组织结构的创新典范，特别是软件开发组织。而软件工程的过程属性可以说是现代项目管理的典范。　　软件工程可以说是最忠实地在项目管理、工程方法的路线上艰苦求索的领域。但令人苦恼的是，软件工程似乎每每遭遇失灵的窘境。自从1969年“软件危机”成为一个学术术语以来，克服软件危机的努力一直在“工程项目管理”的认识框架下进行，比如结构化软件方法，原型化软件方法和面向对象的软件工程方法。　　人们普

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。一、绩效管理的目标绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程