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提高运营效率是在市场不景气的情况下保持企业健康发展的途径之一。正是由于了解到了这一点，Digitas的副总裁兼IT部门主管Erik Dubovik才决定通过服务过程优化(SPO)项目的实施来提高公司咨询人员的工作效率。尽管Digitas的咨询顾问们现有的工作效率已经很高了，公司领导们仍然相信还有进一步提高的余地。 他们是正确的。SPO/专业服务自动化(PSA)软件的应用能够在第一年内就为公司带来800%的投资回报--这仅仅是建立在市场营销和技术咨询人员工作效率的提高上。 在第一年投资二十五万美元的基础上，Dubovik同OpenAir公司签定了其OpenAir软件的

对企业内部正在进行的所有项目的状况进行报告是项目管理办公室(PMO)提供的一项特色服务。如果把这一服务的概念进行一下延伸，我们可以说，PMO要对所有正在进行的、还处于未决状态的以及已经完成的项目进行完整、全面的追踪和报告。 从表面上看，这种服务似乎微不足道。毕竟，你只需要让项目经理按照一定的格式和时间要求向你发送项目报告就可以了。然而，如果你曾经有过让很多人向你发送信息的经历，你就会了解，接下来的事情会很浪费时间的。 PMO还必须与管理层一起对报告的内容进行界定。有的企业喜欢对项目状况进行单一、直观的描述，利

不管一家公司的项目管理结构如何，对于项目经理来说，最感到头痛的莫过于处理意料之外的项目了。对于CIO们来说，情况也是如此，因为他们经常要为如何解决人事需求、调整项目时间表而做出决定。 对于项目经理们来说，如何重新分配项目资源、实现公司目标，处理好意料之外的项目可不是一件简单的事情。在这篇文章里，我将和大家一起就相关问题进行探讨，看看如何通过项目管理的最佳实践来取得意料之外的项目的成功。 项目批准的最佳实践项目管理通常是从对公司高级管理层批准的项目进行有效的计划开始的。在各家公司内部，项目批准和计划的过

Rick O’Brien是安大略的Business Data Solutions的所有者。这是他第一次为TechRepublic写文章。 几年以前，一位商业财产管理公司的经理要求我把一些Microsoft Word制作的租赁文件自动复制到WordPerfect 5.1，而WordPerfect 5.1在他的公司里已经使用了很长的时间了。当我建议我们安排一次和最终用户的会见来了解他们的想法和意见的时候，他说没有必要。新的macros必须“完全和旧的那个一样”地工作。 我还是在等待和这位经理的约见的时候同办公室的员工进行了非正式的交流。他们都在问为什么他们必须要学习新的软件只为了做和以前完全一样

现在有很多的公司部门负责人在抱怨各种各样的IT问题，认为很多技术起不到作用，各种各样的系统都需要改进，但是，在这些抱怨者中却几乎没有人能够提出改进的建议。公司的行政管理层所看到的只是IT出现的种种问题。他们可能会提供一小笔预算，要求IT部门去解决问题，找到理想的系统和软件。或者，他们可能会决定花大价钱来请咨询顾问，让他们帮助解决问题。不管是哪种情况，项目都很少能够取得进展，新系统往往会和老系统一样充满问题。 其实，CIO们可以避免上述情况的出现。他们只需要确定需要改进的地方、确定能够带来改进的最佳工具，确

对于项目负责人来说，在进行大型的安装配置项目时要处理好技术、逻辑、程序以及人事关系等多方面的问题，这已经够让人感到头疼的了。如果你所领导的项目小组又是分布在多个不同的地点，那么问题就更加复杂了。更让人感到头疼的是，作为项目负责人，你可能无法从股东那里得到完全公正的回报，这是我在多年以前处理一个极为困难的项目时就已经明白了的。 当时，我受雇于一家办公地点极为分散的客户，作为网络建筑师负责新的网络基础设施的安装。这家客户在全国有数百个办事机构，每个机构的员工数量从100人到2000人不等。 在经过了几个月的计

在企业，特别是中小型企业当中，项目管理的职责通常是由CIO或IS副主管承担的，因为企业的IT预算是有限的，没有多余的资金来聘请项目管理负责人或是设立专门的项目管理部门。由此可见，项目管理有时并没有得到企业应有的重视。在一些情况下，CIO们并没有意识到应该努力提高项目管理的效率。如果想要确定企业是否有必要给予项目管理足够的重视，以充分发挥潜力，最大限度的获取收益，那么不妨先回答一下下面几个问题： 企业2003年的项目情况同2002年相比是否具有很大的相似性？要进行的项目是否数量过多？是否每天都有新的项目需求？企业是否

问题管理是由一系列连续不间断的环节组成的，它包括问题的发现、问题的归档、解决方案的提出、对解决方案的评定、实施解决方案、宣布解决问题结束和整个过程的数据报告。在IT公司里大多数情况下，IT管理者会跳过或误操作其中一个或几个环节，从而导致人力、物力的浪费和工作效率的降低。 下面详细介绍了问题管理的各个步骤，如果你能够正确地按照以下步骤去做，你将为你的公司带来不斐的收益，包括工作效率的提高和终端用户满意度的提高。 步骤一：制定问题管理程序和实施步骤首先要做的是要建立一套有效的问题管理规范，在这种规范框架内

在技术部门当中，项目预算不准确的情况是经常出现的。Booz Allen Hamilton的副总裁兼CIO George Tillmann回忆说，他以前就曾经遇到过一家客户，这家客户对自己每一个IT项目的预算都比实际情况要少30%，这样一来，实际支出要超出预算就不足为奇了。 对于这种普遍存在的项目预算不准确的情况，George Tillmann解释说：“这些客户从来就不相信自己可以准确的对项目工期和预算做出判断。管理工作本身显然不需要项目负责人做到准确无误，因为这项工作不需要纠正或调整。”但是，在今天的经济和商业大环境下，这样做法已经行不通了。CIO们所面临

CIO们对这样的情景应该并不陌生。新的项目计划摆在眼前，在打开它看之前，脑海里闪现的都是其他项目曾经出现过的一些问题——工期的延长，膨胀的预算，以及在最后的时刻仍然要花大价钱去雇佣承包人。满心里想的都是摆在眼前的这个计划将会出现什么问题。 其实，CIO们大可不必如此。所有的项目当中都会包含风险因素，但是对于项目的组织者来说，不同的项目之间存在着一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在开始进行每一个新项目之前都一切从零开始。 想要确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法： 1、 明确项目优先权2、 确保计划

当一个项目被提出来以后，你很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念，但是，你开始进行确定范围，假设，交付方法等等问题。这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用，获得认可，然后开始工作。 就如同你所知道的，你预先进行的估计只是一个估计。只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量，费用和时间。到那个时候，你要处理预计中的不确定和风险问题。 下面是对于偶然性计划的一个简单介绍，以及在什么时候必须要使用它们。 估计偶然性所有的项目都有一

最近，利用周末的时间，我同很多CIO和高级设计师一起讨论了IT的未来和近期的生存战略。在我们的讨论当中，有两个话题非常突出。一是这些重要的IT领导者都在强调有必要对新项目进行详细的投资回报分析。新项目的战略价值固然是重要的，但是如果不能迅速的得到适当的投资回报，项目的价值就还有待斟酌。二是他们都一致认为，即使是在经济不景气的情况下，从战术上考虑也应该继续进行IT资产建设，哪怕不能进行很多大的、价值很高的战略项目。所有这些观点都可以归结为一点，正如其中一位CIO所说的：“即使大多数战略计划在缺少资金的情况下都

曾经多次完成过太空探险的美国航天飞机“哥比亚号”，在今年2月的一次太空探险任务中返回地面时突然解体，机组人员全部遇难。查明的原因表明：是一块耐热材料受到了外部物体的撞击脱落，造成航天飞机在返回地面时耐不住与大气层的摩擦所产生的高热，从而造成空中解体。这件事又一次证明系统理论的一个结论：随着人造系统的规模越来越大，要保证系统的质量就越来越困难。 在航天飞机中有260万个零件，每一个零件的瑕疵都可能造成致命的后果。信息系统与航天飞机有类似之处：它也是一个复杂系统。一个信息系统中包括了计算机设备、网络设备、

在每个人的职业生涯中，关键的经验导致态度和习惯的重大改变。对于我来说，这样的一个关键经验是我在年轻的时候得到的，那个时候我认为自己已经知道得很多了。 我的一个客户遇到一个问题。仓库的保管员输入收据并在工作中落后了。该公司的总裁希望有一个简单的程序来帮助采购人员输入收据。 装备好了最新的工具和技术，我非常愉快地到达客户那里，去分析情况，并准备找到最好的解决方案。所需要的不过是一个简单的采购订单/收据系统。小问题。不需要增加采购的工作，就给他们收集信息的能力。所有的人皆大欢喜，不是吗？ 好，简而言之，事

有时好象IT分裂成了两个敌对的阵营。一边是致力于稳定性的基础架构工程师，他们要保护自己的环境。另一边是开发者，他们经常努力去发现独特的、更棒的方法来达到他们的目标。这两个阵营之间的斗争是如此的激烈，以至于连最忙碌的经理都开始注意到这点。 一个失败的项目 我参加的第一个大项目是帮助一个学校把一个基本财务信息系统从一个平台移到另一个平台上。我作为基础架构小组的解决问题专家以及配置专家。这个应用很陈旧，开发团队还面临着升级它，以符合该学校目前以及将来的需求的挑战。 事情的开始很正常。我们架起了自己的服务器，

不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做的好些，有些企业则做的差些。那些做的好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多很多。下面就让我们来看看其中的两个方面：企业文化和企业结构。 企业文化对项目成功率具有巨大影响一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整

项目背景：中国建设银行数据集中工程（简称DCC）于2002年7月份启动，目标是在全国建立南北两个数据中心。项目完成后，38个分行的数据将全部集中到总行数据中心，而部署在分行的是大前置系统（简称大前置）和网点前端系统（简称前端）。大前置是这次数据集中项目的核心，除了接入前端的柜面业务外，还整合龙卡、清算、重客、网银等二十余种重要业务系统。该项目中神州数码负责大前置和前端系统的开发、切换，IBM负责后台主机系统升级改造。自2002年10月起，神州数码投入了60余人的开发队伍在建行外高桥开发基地进行了为期10个月的封闭开发。

对于各个级别的管理人员来说，善始善终都是非常重要的——不管你现在是在负责一个耗资数千万美元的开发项目，还是在完成部门的业绩报告。 不能善始善终的管理人员不可避免的会在工作中遇到一系列的麻烦：项目出现问题、失去领导和下属的信任、浪费了公司的资金和时间、甚至还会遭到下岗或是被解雇的命运。 Larraine Segil是洛杉机的一名管理咨询顾问，她在加州技术学院教授管理教育课程，曾经同包括Sun、惠普和星巴克在内的很多公司进行过合作。她认为善始善终的能力就是对目标进行解释说明和贯彻执行的能力。 在她看来，很多管理人员没有

项目任务、操作任务和小组任务的时间预计将变的更为实际。企业的项目计划也将得到改进。在此基础之上，很多时间管理问题都能够被避免。分配工作任务时间管理流程的另外一个好处就是能够使IT管理人员的工作分配得到改进。这有助于他们帮助员工更好的完成工作任务。还有一个好处就是管理人员能够很清楚的找到适合每项工作任务的最佳人选。从员工会议上获取更大的价值员工会议应该定期举行，但是这些会议对时间的浪费有时会令人觉得难以置信。时间评定通常能够使这种状况得到改善。对所有的小组任务、分配情况、起/止时间、预计工期、实际工期

工作任务的完结作为一项技能常常被低估甚至忽视。但是，一直以来，对工作任务完结的重视总是能够提高整个企业的运营效率，改善整个企业的运营表现，带动整个企业生产力的提高。 如果你能够帮助自己手下的员工在工作中应用时间管理流程，那么你就能够帮助他们提高生产力和工作效率。如果你手头有失败的项目，有需要重新完成的工作，或是你发现自己手下的员工在过去几周的时间里为了完成一些重要的工作任务而变的近乎疯狂，那么时间管理流程的应用就显得更为重要了。 记录详细的活动日志要想使工作任务的完结得到改善，一个有效的起始步骤就