ITPub博客

1.3 项目的变更控制变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。 IT项目中引起变更的因素有两个：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；二是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大（特别是到项目的后期）。 变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事

1.2 项目计划和预算（三） 1.2 .4进度和资源计划 进度计划的作用是将工作安排反映到日历上，它不仅规定整个项目以及各阶段的起止日期，还具体规定了所有活动的开始和结束日期。常用描述进度计划的工具有甘特图和时间表： 1) 甘特图又称为“Gantt Chart”或“Bar Chart”（如图1所示），用横轴表示时间刻度，纵轴表示活动，而用一条“横条”表示该活动的起始和结束时间。传统的甘特图不能表示活动之间的相互关系，现在一些工具（如MS Project）可以用横条之间的箭头表示活动的依赖关系。甘特图的特点是直观性强，缺点是一旦改变进度安排整个

进度和资源计划进度计划的作用是将工作安排反映到日历上，它不仅规定整个项目以及各阶段的起止日期，还具体规定了所有活动的开始和结束日期。常用描述进度计划的工具有甘特图和时间表： 1) 甘特图又称为“Gantt Chart”或“Bar Chart”，用横轴表示时间刻度，纵轴表示活动，而用一条“横条”表示该活动的起始和结束时间。传统的甘特图不能表示活动之间的相互关系，现在一些工具（如MS Project）可以用横条之间的箭头表示活动的依赖关系。甘特图的特点是直观性强，缺点是一旦改变进度安排整个图形的形状就改变了，必须重新绘制。 2) 时间表

1.2 项目计划和预算（二） 1.2.2活动估算 活动估算是根据项目的工作范围和资源条件等相关信息估计每个活动需要的工期。估算中要考虑的主要因素包括： 1) 工作量—Effort，指完成一个活动需要投入的人工，一般以人时、人天、人月为单位。确定工作量时一是考虑系统的规模—Size（如代码行数、功能点数和对象点数）；二是考虑生产效率。这三者的关系是：工作量=规模/效率。2) 资源—Resource，指完成一项活动能够投入的人力资源。投入资源的数量要与规模合理匹配。3) 活动工期—Duration。理论上，工作量一定的情况下投入的资源越多活动工期越

1.2 项目计划和预算（一） 上期我们讨论了如何定义清楚项目的目标，这期开始讨论目标确定后如何制定计划和预算。 因为项目具有唯一性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。强调计划的重要性并非说明项目管理的主要任务就是编制计划，而是指计划是一项贯穿于整个项目生命周期的持续不断的过程，实际工作中恰恰要注意计划的详细程度与项目的实际规模匹配。 项目计划包括主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估

项目管理要素间的关系 项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。 举个可能每个人都遇到过的例子—装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？ ★ 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴

项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为” （参见PMBOK2000—PMI）。过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为 “任务” 看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。本文主要讨论项目管理过程。 按PMI的定义，项目管理过程分成启动、计划、执行、控制和结束5个过程组：★ 启动：确认和批准一个项目（或项

1.2 项目计划和预算（一） 上期我们讨论了如何定义清楚项目的目标，这期开始讨论目标确定后如何制定计划和预算。 因为项目具有唯一性，决定了项目中必然有我们从未做过的事情，所以项目的首要任务就是“计划、计划、计划”。强调计划的重要性并非说明项目管理的主要任务就是编制计划，而是指计划是一项贯穿于整个项目生命周期的持续不断的过程，实际工作中恰恰要注意计划的详细程度与项目的实际规模匹配。 项目计划包括主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估

在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。 三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。 项目管理体系的划分 项目级 项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，

由于目标、资源、环境、行业的差异，各个组织可能会选择不同的组织结构。因此这部分讨论的侧重点不是如何设计项目的具体结构，而是讨论 “项目”组织结构相关的两个问题：一是从整体上看一个项目的内/外部有哪些主要的角色，各个角色的职责和关心的内容是什么；二是在三种典型的公司组织类型中如何组织项目组，以及三种组成项目方式的主要特点。 对一个的项目来说，一般可能有以下六种重要角色：出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源。 出资人不仅是项目所需资金的提供者，还是最高决策者，最常见的例子是企业内部的具

项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，最一般的划分是将项目分为 “识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目”四个阶段。实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如，按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系统测试、运行维护几个阶段，而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。项目生命周期的划分对于IT服务项目来说，从厂商看项目是从接到合同开始，到完成规定工作结束，但如果从客户角度看，项目是从确认有需求开始，到使用项目的成果实现商务目

项目经理在一个项目中的地位举足轻重，肩负着规划、组织、执行、监控和激励等各项重要职责，某些情况下对项目的成败甚至有着决定性作用。项目经理不但是项目中各个方面信息的汇集点，同时也是压力的汇集点。归纳起来，要眼观6路：向后看：回顾过去工作，确定项目当前的进度、成本、质量、人员和风险等情况；总结过去的经验，吸取失败的教训，不断改进工作方法。 向前看：根据回顾过去所得到的状态和经验规划未来该如何做，这包括修正目标和工作计划，调整资源部署等具体工作。 向上看：要向公司上级领导负责。对于现场开发项目，项目经理要

专栏作家Tom Mochal每个星期都从成员那里收到很多电子邮件，询问有关项目管理的问题。他在这篇Q&A的文章中分享了他关于很多项目管理问题的心得。 问题我最近开始作为一个项目经理为一个公司工作。现在我正在管理我的第一个项目，我意识到该公司没有一个好的项目管理的基础。我来自的那个公司有公共的流程，模板，并对于项目管理有一些一致的期望。而在我的新公司里，这都要项目经理自己决定。有些使用了正规的流程，但是很多是不恰当的。我的理解是该组织在项目管理上名声很差。 如果能够，我很想改变这一切。你怎么能够让高层管理人员

项目的质量管理质量是指项目满足明确或隐含需求的程度。前面讨论过，质量一般通过定义交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求。另外，质量还包含对项目的过程的要求，比如规定执行过程应该遵循的规范和标准，并要求提供过程被有效执行的证据。因此，质量管理主要就是监控项目的交付物和执行过程，以确保它们符合相关标准，同时确保不合格项能够按照正确方法排除。 质量管理的实质通俗地讲就是“把要做的写下来”，“把写的做出来”，“把做的过程记下来”，大家可能注意到一点：其中主要说的就是两个字“做”

很多项目从一开始就注定了失败的命运，但是刚刚独立工作的咨询顾问经常不顾预警信号，继续着艰难的冒险。Ned Boris是美国德克萨斯州一家独立软件开发和销售商的咨询顾问。他在IT咨询领域已经工作了八年之久，在商业管理方面更是有着十三年的工作经验。然而，如此丰富的工作经验也没能帮助他逃脱第一次独立做咨询顾问时负责的项目的失败的命运。 看看下面的内容，你可以找到Ned Boris在接手这个项目之前应该注意到的预警信号。然后把你的建议告诉我们，谈谈你的想法。 背景Ned Boris和他的朋友Julie曾经在同一家公司工作过。在Ned Boris独立

项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使 “客

对于以项目为基本运作单位的公司来说，“项目组”具有相当的独立性，是典型意义上的团队。团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。举个简单的例子，如果用照相机拍完一张照片，你无法说清拍这张照片是镜头的功劳，还是暗箱、快门、胶卷的功劳，其实，这些部件的工作能力必须通过一个整体表现出来，这个整体就像是团队。另外需要注意的是，这种协同工作产生的整体效力无法通过数量的叠加形成。 在IT项目中，团队建设的意义重大。虽然一个企业可以通

课程将从6个部分进行讨论。 结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。 成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）； 如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）； 通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）； 项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）； 从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会

去年，我在做预算的时候，不得不面对很严峻的现实。由于技术消费支出的变化，在那一年里没有什么大项目可做。 尽管如此，这并不意味着我们不能采取一些必要的变化措施来实现自己的目标。严峻的现实只是要求我们付出艰辛的努力，通过小项目来实现大目标。 每一个小项目都有其自身的价值，都能带来投资回报。这些项目规模虽小，却有自己独立的工期、有严格的项目管理规则、并且能够作为独立项目为客户带来收益，同大项目有着严格的区别。如果不是这样的话，我们做小项目就可能会入不敷出。小项目的价值能够在一年以内的时间里得到实现。 实践

有些调查的结果可能会显示出大多数IT项目是以失败而告终的。Standish Group 1998年的调查报告就是一个例子。该报告指出，1998年，IT项目的成功率仅为26%，而即使是如此之低的比例，同1994年时的16.2%相比，也已经有了一定的提高。换句话来说，就是在1998年，IT项目的失败率达到了74%。这样的数字是惊人的，但是我们很难确定他们是否反映了真实的情况。 根据我自己的经验，我所负责的IT项目还从来没有接近过这么高的失败率。应该说我所负责的IT项目的失败率从来没有达到过50%。事实上，在我所管理的所有IT项目或是由项目经理直接管理、向我