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自从PMP进入中国来，被一些人宣传得沸沸扬扬的，不知道是不是真的这样，并且现在的项目管理也都没有被广泛的认识到。[@more@]

房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押?实现预期投资收益的行为。现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程

—访美国项目管理专家威廉·G·韦乐思教授1967年，美国的阿波罗登月计划获得成功。宇航员顺利登上月球并成功返回。为了完成阿波罗计划，美国早在1961年就开始准备。在实施阿波罗计划中，大约有40万人和20万家企业参加，耗资200多亿美元。在阿波罗登月成功的背后，数以百万计的不同的项目构成了这个人类历史上宏大的工程。韦乐思博士(Dr. William G. Wells)参与了40多年前的美国阿波罗登月计划并担任项目经理工作。这位美国著名的项目管理专家、乔治·华盛顿大学教授，目前是中科院研究生院客座教授，大部分时间在中国工作。韦乐思博士在项

进入2004年以来中国火灾形势逼人,从2月起广东、浙江、湖南、河北、天津、吉林等地火灾骤然增多，仅13日至15日的3天时间内，全国接连发生死人火灾28起，造成140人死亡。特别是2月15日南北两省分别发生了引起巨大震动的特大恶性火灾: 15日上午11时许，吉林省吉林市中百商厦发生火灾，造成54人死亡。同日下午2时许，浙江省海宁市黄湾镇五丰村村民自行搭建草棚从事迷信活动，引发火灾，死亡40人。这些灾难的发生再一次证明：鉴于中国正处于经济快速上升期，引发火灾的危险性日益增大,而客观上城镇防火基础设施发展相对滞后，主观上现行消防工作

1 详尽的需求分析2 当面临项目开始时的问题时，您需要正视并处理这些困难和有争议的问题而不应该 逃避3 选择正确的技术,正确的技术能够使您有最大的机会在现有的人力条件下以最短时间按质量要求完成工作，选择一个抢眼的新技术并没有什么好处，尤其当您不能保证它是否有好处或者找不到正确应用新技术的人的时候。4 设计一个产品的结构，这个结构要有很好的模块化特性，并且简单易懂。要花时间在设计功能模块和界面上，并且对这些模块和界面进行封装和组织5 一旦您知道了您将需要做些什么，您就可以着手准备项目计划。6 回顾和项目相关的标

企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从管理的角度讲，研发项目成功的因素主要有哪些呢？以市场为导向的需求识别 对研发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。前者对研发组织的影响往往是战略性的，后者则是战术性的。在现实生活中，我们常常看到许多企业斥巨资以提升研发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”。索尼公司的“机器

《泰坦尼克号》是一部严重“超支”(超出计划成本和时间)的影片，但它仍然算得上一个成功的项目；不过，大多数影片就没有这么好的“运气”了——即使时间与成本控制得很好，很多影片也依然没有取得预期的票房。那么项目成功的定义究竟是什么呢？　　毫无疑问，成功的项目管理加上成功的产品，就意味着项目的成功了。不过，传统的项目经理总是以成本和时限为核心，通过建立复杂的计划和控制体系来对以上因素进行管理。对于技术手段的过分关注往往使他们的眼光过于狭隘。的确，项目常常是只针对一个具体目标而展开，但是只有把它放在整个企业

在许多项目中，项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展成为一个高效的团队，需要经过一个过程。通常可将这一过程分为四个阶段：形成、震荡、规范、执行。（一）形成阶段在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来

大多数经理在读到这期专栏的时候可能已经完成了年度评估，事实上，你可能在一个月之前就已经完成了书面评估工作。你对过去一年的成绩进行了评估，给了员工适当的年度奖赏，并且为即将到来的新的一年制定了目标。 事实上，当你对员工的工作表现进行追踪，以衡量他们是否在朝着你制定的目标前进时，真正的评估工作可能才刚刚开始。 我一直都在强调年度评估的重要性，强调年度评估不仅仅是一种书面形式，如果是那样的话，所有人都会感到厌恶和恐惧的，无论是经理还是员工都不例外。而评估过程中最重要的一点就是要让员工的目标不断跟上公司整

当一个顾问加入你的组织时，你的组织内部已经确立的工作节奏可能会因此发生中断。当需要为新加入的人员腾出空位时，也正是例行公事的调整每位在职人员心态的时机。同样的经历你可以追溯到自己加入公司的那段时期。 如果你曾经在重要的时期担任组织的领导职务，你可以了解什么时候应该对你的下属严肃大声地讲话，什么时候应该正确的给予机会使他们安排自己的工作。但是，当一个顾问加入组织时，经理通常会产生一种驾驭他们的冲动。对顾问的工作实行微管理正是最糟糕的情形，这将导致经理与顾问之间出现一种恶劣的工作关系。如果顾问受到过多

很多CIO都曾经遇到过这样的情况：为了实现公司的目标要求，已经为各个IT项目排好了优先次序，各个项目的项目经理也已经为自己的项目配备好了开发人员，所有项目都在按照预定计划进行。突然出现了意外情况。可能公司为了同竞争对手在市场上展开竞争，需要推出与竞争对手刚刚推出的产品或服务进行竞争的产品或服务，而这个紧急项目的优先权已经超过了其他的所有项目。接下来，有很多事情就不可避免了——CIO要重新对IT人事资源进行分配。如果对于这种情况CIO们能够有备而来，他们的日子就会好过的多。 Project Management Institute的IT主管

“这年头，欠债的当上了黄世仁。做了项目，收不回钱，公司的日常运做都受到了影响。我们只能跟杨白劳似的天天求着人家还钱。” 这样的抱怨不止听过一回了，被一个项目拖死的公司也不是一家两家，项目回款难是许多IT公司面对的一个问题。 但仅仅抱怨客户并没有太多实际的意义，同样面对项目回款的问题，有的公司能够从容应付；有的就会焦头烂额。这就说明不同公司在资金管理和项目运做的能力上存在差异。要减少项目回款对公司造成的影响，还要从自身内部多想办法。谁欠我的钱究竟哪些客户会拖着项目款不还？拖欠的原因又是什么呢？深圳市美

在很多年以前，一位好的项目经理并不一定要是一位交流高手。客户们通常并不喜欢这种情况，但是由于项目经理能够向他们提供产品，他们也就接受了。然而，在今天这个崭新的IT世界里，所有的项目都要在客户的合作下才能够完成，而这种合作绝对离不开良好的交流。事实上，项目中出现的很多问题都是交流不善所产生的结果。但是，聪明的项目经理是懂得如何来解决交流中出现的问题的。 问题所在一旦交流出现了问题，项目的成功就会遇到阻碍。那么问题通常出现在那些方面呢？ 期望值不同项目经理要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，

定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你做完工作计划之后，你就要按照这个计划工作。你必须保证你同意完成的工作要在规定的时间和预算项目范围内完成。计划工作的一部分是针对一种不可避免的事实：一旦项目开始进行了，客户就会不停地要求你完成超出原来商定范围的工作，或者和原来商定范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候了。如果你不使用它，你就会因为要完成比原先同意的预算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。 什么是导致项目失败的主要原因我们都经历过不太成

缺失关键需求导致项目失败 京盛缘超市在京城发展多年，如今已拥有数十家分店。店大了，分店多了，运营效率却随之降低了。订货、结算、统一配货、各店销量统计数据反馈等等，各环节的运营效率都亟待提高。为此，公司决定建立一套信息化管理系统。 负责此项目的李经理几经周折，找到专门提供IT方案服务的通达公司，并向其提交了一份需求建议书。建议书中列举了其目标需求：根据超市连锁经营模式建立一套包括商品的进、销、调、存的商业管理软件系统；系统要具有门店自动订货，供应商货款自动结算，卖场通过扫条码实现销售，管理人员能随时查

赵晓东的烦恼 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时

1.4项目的风险控制什么是风险？风险是将来可能发生、但是不期望发生或不在计划内的事件。风险的最大特征是不确定性，也就是说它可能发生，也可能不发生。通过一定的方法，可以评估特定时段内风险发生的概率。另外，那些对项目有影响的事件才作为风险考虑，比如可能造成工作量和成本增加，项目延期等后果。风险对项目的影响可以通过一定的措施缓解。 风险管理在项目管理中有非常重要的地位。首先，有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升。另外，提前

本专栏将通过案例分析、知识介绍、专家点评等形式，对IT渠道在方案服务过程中，所涉及的管理知识、服务规范和操作技巧等相关知识进行介绍，希望能够为渠道企业的转型和发展提供有益的借鉴。 项目风险如影子般伴随着项目的始终，随时对项目构成威胁。能否及时发现、规避项目风险，体现了项目经理的项目风险管理能力。本期，将着重介绍IT项目风险的种类，以及对项目风险进行有效地管理的方法。 风险无处不在 在一次朋友聚会上，几位年轻人谈起了做项目管理的体会，交谈中，大家谈得最多的是项目风险。精科诚胜的小白举了个例子。“一次，我们

项目的进度控制简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是 “计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用？有什么用？ 其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会

经过紧锣密鼓的准备，项目终于启动了。项目经理所要面对的将是一系列和多方面的考验。经常发生的也很头疼的，恐怕是项目的变更。 项目变更无小事 郑成是华易软件公司的项目经理，他对项目变更管理颇有感触。在他看来“项目变更无小事”。他讲述了一段亲身经历，“公司接了一个项目，客户是公司做分销时的老主顾。当时我们老总急着出差，所以，在软件模块界定和验收标准还不明确的情况下，合同就签了。” “第一个阶段结束了，在结果评估时，双方发生了分歧。客户认为模块中缺少一部分功能。而我们认为客户提出的功能是合同之外，如果要做，