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过去数年中，我问了许多项目组成员他们对其项目经理期望什么。下面是我收到的反应：——是好的聆听者——能提供支持——有组织性——扫清路障——相互尊敬——是团队建设者——知道自己的局限——有幽默感——有反馈——是好的决策者——提供后援——分享经验——相互所有——是稳定组织的缓冲器——有领导能力——有技术知识——公正——有灵活性——虚心——放权——诚实/可靠——理解他人——能调动项目组把工作做好——知道项目组成员的优点/缺点显然，任何一个人要满足所列的要求都不容易。我的建议是利用库存资源。要认识到，在你感

最早且最有权威的著作是Ｒ.梅瑞狄斯.贝尔宾（R.Meredith Belbin）的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，Butterworth-Heinemann），1981年出版。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果。他在后来的著作《团队的工作职责》（Team Roles at Work，Butterworth-Heinemann，1993）和《改变我们的工作方法》（Changing the Way We Work，Butterworth-Heinemann，1997）中进一步阐述了前期作品中的观点。　　Belbin报道了两个进行了9年的重要研究实验，这些实验是在英国剑桥大学H

保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表这个项目的进度非常紧，我真的觉得很紧。我们知道，我们无法承受太多的惊奇，因此决定将按时完成项目定为主要目标。为了实现这个目标，我们达成共识，抛开所有个人和职业兴趣，通力合作，成为一个密切配合的团队。另外，我们还决定，如需要，尽量少用正式的程序和一成不变的计划，我们需要非常灵活的机制，这样才能迅速解决所出现的问题。但是，考虑到这个项目的限制，我知道需要承包商提供一份详细的进度表，从而实现有效的时间管理。合同规定，承包商必须提交一份关键路径法（CPM）网络进度表

“项目复杂度模型”（Project Complexity Model）是由项目管理中心(the Center for Project Management)开发的一种项目分类规则，这个中心的总部在加利福尼亚的圣拉蒙（San Ramon），是一个项目管理咨询和培训公司。这种规则用两个变量定义了4个项目类别：组织复杂度和技术复杂度。项目管理中心用自己开发的专有的度量工具来测量这两个变量，通过度量项目的复杂度把项目归于4个类别之一。每个项目类别都与特定的项目管理方法和团队构成策略有关，简单项目的方法不太严格，最复杂的项目需要最综合的方法。也就是说，一种形式不能放之四海而

构建有效的项目团队包括4个阶段：1、评估阶段评估阶段是一个数据收集阶段，这个阶段的第1步是个人评估，涉及对资源库中可为项目所用的个人进行数据收集。评估包括测评思维方式、学习方式、冲突管理策略、能力评价和资格评价。在个人层次上，评估可以在团队形成之前或之后。如果在形成阶段之前，则通常是由企业用一些工具来评估所有潜在的项目团队成员；如果在形成阶段之后，则通常是基于可获得性或是由于有限的人力资源而形成的项目团队的结果。在团队层次上，评估通常在团队形成阶段之后。团队评估是评估阶段的第2步，这个步骤里你将集合

◆均衡的问题解决能力项目工作中总会有问题存在。他们产生的原因有多种，其中包括商业气候和竞争对手行为的变化，由市场情报、资源限制、销售商能力低下、优先权变化、组织性学习、失误、误解等带来的变化。很多问题只有通过最富创造性的、不合常规的思维方式才能解决。这就意味着团队在不同的领域都需要有一定的广度和深度。问题可能来源于技术或商业特性，这就需要团队在这两方面都有分析能力，并能够把它们融合起来。问题或许在于相关的人员，涉及团队内部或者团队与其客户或供应商之间，这就要求具备人际交往的技能。一般来说，团队必

◆用户参与某些项目比其他项目需要更多的用户参与。当我们对设计、开发和实施项目中所涉及的用户参与程度进行比较时，会发现这一点在信息技术行业尤为明显。除了少数例外，实施项目中用户参与是最多的，其次是设计项目，最少的是开发项目。由于用户参与对项目的成功是如此的重要，因此项目团队应该拥有支撑和促进有意义的用户参与的特征。例如，团队鼓励不同方面的开放性讨论吗？团队有良好的交际能力吗？团队收集、回应有意义的反馈并接受不同的观点吗？要使用户参与有意义，以上这些还只是团队必须拥有的一部分特征。此外，团队需要的人

古时候有六个印度人，他们都有很强的好奇心。尽管他们都是盲人，却约好一起去“看”大象长什么模样。也许凭着每个人双手的触觉，就可以如愿以偿。——约翰．戈弗雷．萨克斯《盲人摸象》项目：一头看不见的大象我每做一个项目的时候都会提醒自己想一想《盲人摸象》里的六个盲人，他们每个人都认识了大象的一部分，却都看不见大象的全貌。他们都站在自己的角度上，觉得自己对大象的认识是正确的，同时也想当然认为其他人都会有同样的认识。事实当然不是这样。如果每个盲人都能把其他人对大象的描述与自己的体会综合起来，那么大家就会对大象

引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一

你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。究竟如何才能确保这个项目成功推动？ 你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。 然而，身为一名项目经理人，过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。在这样的情况下，你如何成功推动项目？ 在去年出版的「项目管理ΜＢＡ」（The Project Managers MBA）一书中，

象大多数的故事一样，这个故事也发生在很早以前。但是当我谈起它的时候，伤疤依然疼痛。我曾经在一个软件开发团队工作过，这个团队拼命的想生产一个产品，或者是只要能使用的任何东西。由于过去项目的失败，这个团队尽管许多基础建设已经到位了，但是却缺乏成功的向导和迹象。你可以说这个团队存在，但是缺乏清楚的组织结构和许多达到成功的必要的商业要素。这个团队的使命和眼界被一个受过良好教育，可是很可能没有经验的新领导人弄得墨成一团。至于商业需要，它们一直在那儿。幸运的是，操作系统满足了稳定的最小需要。但是同样遗憾的是

6、 严格合同费用控制，建立完善的付款审批制度费用控制是对合同最有效的控制手段，适度的费用控制会有效把握合同实施的主动权。合同谈判时，应根据总包商的合同实施计划，测算出合同费用使用情况，在考虑总包商适度垫资的情况下，作为合同费用支付的谈判底线。在合同执行过程中，严格按合同规定进行费用管理，任何提前支付和拖延支付费用的做法都会影响到项目利益，甚至造成合同失控。费用控制是一把双刃剑，控制不严会失去对项目的控制，合同就是一纸空问；控制过度，会使总包商负担过重，影响共策划能够进度和质量。一期、二期项目都采

合同中设置的控制点和检查点，是对工程进度、质量控制的重要手段。在交钥匙合同实施过程中，通过每次检查、批准，审查总包商是否完全执行了合同，检测计划执行情况，检查结果将作为审批月度付款的依据。交钥匙合同的价格和工期要求实事求是，价格过低，会影响整体工程质量，应使总包商通过努力，能获得合理的利润。３ 交钥匙合同的实施交钥匙合同项目的实施主要由总包商负责，我们的主要职责是按照合同和项目进度，及时支付合同款项，管理上以协调配合、检查监督为主，协助总包商创造良好的外部环境，避免或减少外部因素对项目的影响。1、

4、 总包投标商的调查、评审和投标资格确认对于交钥匙合同来说，总包商的总包能力是项目成败的重要因素，因此必须进行广泛、充分的市场调查，充分了解总包商的优点和不足。为此，我们先后考察了国内较大且运行状态较好的复合肥企业，收集各个复合肥项目建设的经验和教训，了解其设计，是否总包？施工情况？进而了解其对工艺技术、设计和施工的意见。招标开始前，对前期考察认为复合肥综合实力较好的国内工程公司（如：寰球化学工程公司，天辰工程公司，东华工程公司，五环工程公司和南化设计院等）又进行实地考察和技术交流，着重从总包经

摘　要：作者先后在1988年和1998年，主持或参加实施了两个采用交钥匙特同的年产60万吨高效复合肥项目，其合同范围包括：工程设计、设备采购、施工、负荷试车和性能考核等。且都在合同工期内建成投产。本文以此为例，从项目前期准备、项目采购、合同管理等几个方面，介绍了交钥匙合同管理的做法、经验与体会。关键词：交钥匙合同，前期工作，项目采购，合同管理，经验教训中国-阿拉伯化肥有限公司（简称SACF）于1985年经国家对外经济贸易部批准后成立，是由中国、突尼斯和科威特三国合资的大型NPK复合肥生产企业。具有一套设计能力为年产48

子张向孔子请教仁，孔子说："要是能够在天下实施五种品德，就是仁了。"子张请教哪五种品德？孔子说："谦恭、宽厚、信诚、敏捷、施惠。谦恭就没人欺侮，宽厚就能获得群众，信诚就能够得到别人的任用，敏捷就做事有功，施惠就足以使唤人。" 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——引自《论语现代版》　　软件项目管理是一项复杂的活动，它涉及到计划、组织、实现、度量等方方面面，始终围绕着时间、成本、范围、质量等因素团团转。表面上看好像没有任何一个单独的问题会导致困难，每个问题都能获

问面试官的问题： 即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题： 1. 公司优先权是什么？ 2. 本项目的执行资助者是谁？ 3. 公司使用的开发原理体系是什么？ 4. 本项目最后期限是什么？ 5. 有量度项目成功的方法吗？ 6. 你的新经理将怎样保持项目信息灵通？ 7. 你的新经理管理哲学和风格是什么？ 8. 项目上的人们的技能水平是什么？ 9. 你将管理的项目的范围被充分地定义吗？ 10. 技术环境已经选好了吗？

迭代型软件项目开发计划的编制林镇锋（深圳市康拓普电力自动化有限公司，PMP）摘要项目计划的编制对一个项目的成功执行起着非常重要的作用，而在软件开发领域，面对不确定的用户需求，瀑布型的项目计划往往成了一纸空文，迭代型的项目计划又无章可循。本文针对这种现象提出一种适用于迭代型软件项目开发计划的编制方法。引言我们知道对于软件开发来说，变化的需求才是不变的道理，在制定计划时期望事情的一切都按照计划进行，是不切实际的。如果我们拿计划来评估绩效，人们将会说一切都很好，一切都按部就班，即便已经出现了某些危险的征兆

简介本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。 想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是

摘要：根据调查，属于需求分析和软件设计的错误和缺陷约占软件错误的64%，而属于程序代码的错误仅占36%。因软件错误的积累与放大效应，造成整个软件业项目拖延的情况高达20%到60%。这些数据表明搞好需求调研分析及软件设计是提高软件质量的基础。以下是一些通过全面了解所有项目干系人的需求改进需求调研分析效果的体会。关键字：项目干系人、需求、调研在需求调研分析阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理和需求分析员的工作