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分公司（办事处）的营销管理重点可分为以下九个方面：　　　　　　　　　1、诊断管理 　　对分公司（办事处）的现状进行全面有效的诊断，找出管理的薄弱环节和漏洞以及影响销量及市场拓展的主客观因素，从而有效地配置分公司（办事处）所能控制的各种营销资源，“对症下药”，打击竞争者，提升品牌形象和市场占有率。 　　1.1 行政及人力资源管理方面 　　诊断内容有： 　　①分公司（办事处）的纪律是否松懈。主要表现为：办公室是否整洁，有无张贴明确的管理制度及公示栏。员工有无迟到早退现象，办公室工作气氛如何。员工有没有严肃认真

风险躲在需求的迷雾之后 　　以上我们看到的是某客户项目经理与系统开发小组的分析人员讨论业务需求。在项目开发中，所有的项目风险承担者都对需求分析阶段备感兴趣。这里所指的风险承担者包括客户方面的项目负责人和用户，开发方面的需求分析人员和项目管理者。这部分工作做得到位，能开发出很优秀的软件产品，同时也会令客户满意。若处理不好，则会导致误解、挫折、障碍以及潜在的质量和业务价值上的威胁。因此可见——需求分析奠定了软件工程和项目管理的基础。 拨开需求分析的迷雾 　　像这样的对话经常出现在软件开发的过程中。客户项

一、 回绝客户PM都知道与项目沟通最多的是跟客户，而客户首先给我们提供的是业务需求，如果一开始就是比较完善的需求则是我们求知不得，但事事并非人愿他们总让我们在整个项目周期中循环，甚至停滞。为了控制我们项目的质量、进度我们运用迭代，在迭代之中与客户交流却又出现新问题。用户让我们满足他们一切的需求，而满足用户好像就我们的本能一样，不断的修改完善，造成不可预料的后果。有些客户认为自已是的上层领导，一句胜千金，如有不妥，就会找到你的上级，以至于毁掉合约。有时关于项目外也要求你去解决，这对项目本身，以及公司的

相信大家和我一样，在研究PMBOK 2000时，一直受很多疑问困惑。好在PMI在PMBOK2004中对这些问题给予了澄清，好多困惑迎刃而解。PMBOK 2004与PMBOK 2000相比较，主要有以下一些特点：（1） 进一步明确强调项目管理是一门偏重实践的学科 PMBOK 2004 将PMBOK 2000中有关描述“PMBOK知识体系是得到广泛承认，其知识和实践在大多数情况下适用于绝大多数项目。。。。。”修改成为“PMBOK知识体系是作为好的实践得到广泛证实，其知识和实践在大多数情况下适用于绝大多数项目。。。。。”。PMBOK 2004更加注重实践，项目管理长于解决问题、把事情做

=============================================产品的动态比任何书面报告更能精确反映项目状态。=============================================阶段性完成能提供更多选择。项目团队在每个阶段末尾评估可推出产品并不代表产品非推出不可，不过如果真的有必要，产品可以随时推出，而且将产品完成到待命状态，所需的功能应有尽有。如果你没采用阶段性完成的做法，你就没有这种选择。4．阶段性完成可降低估计失误阶段性完成可通过对推出产品各部分功能逐步完成来避开估计错误的问题。与一次对整个项目做出大型评估相比，项目团队可以灵活地分

注意，图5-4的“发行”活动不像在图5-3中是分开列举的。它包含取得所有项目资助者同意发行的时间，建立项目的最后记录，建立项目的历程报告和其他项目结尾的活动。图表中的具体数据都是依照经验法则得来的，所以不是很严格的数字。不过它们还是提供了一些实际的概念。需求开发跟构架的上游活动消耗了项目努力中相对较少的部分，而下游的构建跟系统测试活动则消耗了太多的时间和精力。上游活动对下游活动起着极大的杠杆作用，两者都需兼顾是很重要的。图5-5补足了上图，说明项目活动间的典型时间分布图。从这些图表中得到一个很重要的概念是

软件项目是发现与发明的过程。发现与发明融合为一的最佳方式是透过“阶段性完成”的做法，将产品的功能分阶段完成，而最重要的功能最早完成。当项目进行时，许多活动交互重叠，把产品有抽象概念转化成具体成果。项目进行中的源代码倾向以S形曲线而非线性成长，而大部分的程序代码都是在项目中间第三部分完成的。追踪程序代码的成长提供对项目状态的洞悉力。执行良好的项目也可以由一名上层主管选择最有效的一组来进行追踪。本文描述一个成功的项目由两万尺的高空鸟瞰时的样子。它提供了通过不同的角度透视项目流程、人员、进展活动、程序代

英国国家外包协会（National Outsourcing Association，NOA）的Nigel Roxburgh解释说只要外包得法，就会带来很多方面的收益 Nigel Roxburgh 是国家外包协会的创办者也是主管，NOA是一家非赢利性组织，致力于促进外包行业的发展、提供服务和创新，它的成员包括外包供应商和咨询公司，同时也有组织地寻找关于外包的建议。 目前很多人担心越来越多的公司将更多的工作外包出去会导致英国IT职位的减少，Roxburgh对于驱除这种担心非常热心。Roxburgh坚持相信只要经济仍然健康、良好地发展，对于IT专业人士应该有更多的工作机会。“在企业成长的过

这是我正在进行的一个项目，在目前遇到了严重的资源冲突，请大家发表看法。??公司情况：大约一百多人的软件公司，主要开发面向行业用户的应用软件。由于公司的运作不规范，没有什么积累；薪水又微薄，人员流动大；所以开发一直在低水平上重复。??项目简介：??1.公司想要开发一个商品化的软件，不再面对具体的用户，扔到市场上去试试。此产品基本上是从公司原有的应用系统中脱胎出来的，高层领导由此认为很快就可以出来，并定下了两个月的项目周期。??2.项目一开始，公司人力资源只提供了两个程序员和一个在见习期的学生，并且他们

自小就爱看三国演义和西游记，其中很多故事情节至今还记得很清楚。那时候真是对诸国亮的料事如神、神机妙算佩服得五体投地。对孙大圣的七十二般变化、一个筋斗十万八千里更是万分羡慕。从项目管理的角度来看，三国演义和西游记是有很大的差别的。我们以蜀国为例来进行分析。首先从项目目标来看，三国演义中的蜀国和西游记目标都很明确，一个是征服魏国、吴国以完成霸业，一个是将大乘佛法经书从西天取回来。目标明确后，诸国亮就制定了分部实施计划：操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已有三世，国险而民附

1曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 　　皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 　　最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 　　皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有

项目洞悉力与项目控制密不可分的是“洞悉力”的概念，这是指决定项目真实状态的能力。项目是否进行在时间、预算目标的10%范围内，项目是否按部就班地达到质量目标，或是远远落后目标？如果项目团队答不出这样的问题，这支团队就缺乏足够的洞悉力来控制项目。下面是一些改进洞悉力的方法：◆用前景叙述或目标来订出项目的概括目标。如果你不知道项目的行动方向，项目大概就推动不了了。◆在项目完成10%后做一次规划审查，看看项目可行与否，以决定是否该完成这个项目。◆经常比较实际进度跟规划进度，以决定规划方式是否有用，是否需要修正

避免采用开放式工作隔间有个老生常谈的论调，说开放式的工作隔间有助于软件项目间的沟通。问题在于这样的隔间沟通起来反而杂乱无章，连带影响生产力。有效率而良好的沟通还不如在茶水间放部汽水机来进行。开放式工作隔间有助沟通的论调乍听起来很吸引人，可是经不起确切考验，而且软件研究资料清楚显示开发人员只有在一两个人的办公室内最具生产力。一些研究发现开发人员在隐密、安静、一两个人的办公室内工作和在开放式隔间的办公室内相比，前者的生产力比后者要高出2.5倍。软件开发是个需要高度思考的活动，如果电话响个不停，广播系统播

规划审查的主要好处让软件组织将软件项目经费分成两阶段处理至少有三种好处。首先，被取消的项目常被看成失败的案子，可是一个进行了10%～20%就取消的项目反而应该视为彻底成功。完成80%～90%才被取消的项目所耗用的经费足以负担许多在探索阶段进行10%～20%就取消的项目。再者，将庞大的经费延迟到项目完成10%～20%之后再拨款的话，可以对项目所需的庞大经费做出更可靠的要求。最后，要求项目主管先完成项目的10%～20%才能要求拨款进行下面的部分，可以让这些主管做好与对项目成功息息相关的上游工作。这些工作往往被省去或忽略掉，带来的

软件规划的例子一个项目团队该如何规划项目，以在一定预算内完成软件？底下是一些项目规划的具体工作项目：◆一个软件开发的规划反映项目进行的方式。把规划方式记录下来可以让项目的资助者透过这份规划来了解项目。◆项目评估提供了项目规划的基础。一份仔细的评估可以确切地定出项目的规模，从而确切地定出预算上限、人员需求与时间需要。差劲的评估会低估项目在各方面的需要成本，使项目难以顺利而有效地完成。◆在每个主要阶段末尾作个修正评估，可以中途修正项目成本，并让项目的进行以稳健的步伐前进。◆一份包含技术审查与测试的质

软件项目本来就复杂，而复杂的软件项目若无细心的规划就不可能成功。一个良好策划过的项目会被有效控制着，其进度操控自如，且会照顾到参与项目进行者的福利。软件项目本质上也是危险的，缺乏风险管理就不可能获得成效。从头保持跟项目的使用者联系，努力将产品维持在满足客户的要求之上，并尽全力把焦点放在找出项目关键问题的解决方法上。小项目可以只靠着毅力与运气而完成，中型和大型项目则需要更多系统化的做法。本文将概述一些让中型项目达到成效的技巧。规划许多技术工作者宁可直接做自己的工作而不想花时间规划一下工作方向。许多

摘　要:工程建设会引起一系列的环境问题,本文从可持续发展的角度,详细分析了可持续发展项目管理的必要性,同时对项目中的各个参与方在项目中所负的责任加以阐述,并且对可持续发展的项目管理从资源管理、环境管理、技术管理和项目参与人员的管理等方面提出了相应的措施。关键词:可持续发展;工程项目管理引言从20世纪80年代的“鲁布格经验”到今天,项目管理对建筑业的发展起到了无法替代的作用。但是由于建筑业一方面为人类建筑美好的居住空间,同时又对环境产生一定的破坏。例如:由于建筑工业大量使用合成的化工材料,使得一些含有二氧化硫、二

随着市场竞争的加剧，施工项目管理从粗放型管理向精细化管理转变已经成为共识，而促成管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小，建筑行业已逐步成为微利行业。我们知道，如果一个行业的利润很低的话，这个行业中的企业不能仅依靠规模来寻求发展的机会，加强内部管理，增强润利水平将成为企业在市场竞争中的主要核心竞争能力之一。当项目有足够的利润空间时，企业在不断的追求规模发展。规模大了，企业的生存自然得到增强，此时，只要有足够的项目，企业的利润就能得到保证，项目的风险是非常小的因素。因此，风险管理在施工项目管理中一

远远不如图3-1所示水准稳定的生产性工作比例、不太注重开发程序的中型项目一般都经历了如图3-3中所示的生产力变化方式：图中，项目经历了推动中工作过节状况递增的情形。等项目推动到途中，团队才会明白工作脱节耗去了许多时间，如果能进行一些对应的开发处理程序是会有好处的，不过已为时晚矣，对项目的伤害都已经出现了。项目团队试着增加开发处理程序的功效，可是这样的努力做得再多也弥补不了工作脱节的严重情形。有时努力步伐太慢一样会让工作脱节得更严重。较幸运的项目还可以在仍有残余的工作时间里把产品赶出来，不幸的项目就没办

本文提供了一套更精巧的软件开发程序。建立系统化软件开发程序的障碍之一，就是项目团队害怕自己会在面对太多开发程序项目时出错，害怕他们执行这些程序后，会变得太官僚化，对项目执行造成太大负担。这通常不构成显著的危险，因为：◆使用本文做法的项目会有个相当精细的开发程序，不会带来太多负担。◆软件项目常常比第一眼看起来的要大得多。多数项目的问题出在本身，而不是出在开发程序中。◆比较好的做法是开始先设定较多的开发程序以供执行、再视情况调整，比开头毫无章法其后再追加额外程序项目要容易。◆多设定些程序项目所花的成