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良好的开发程序对软件项目的存在是重要而必须的。有了良好的开发程序，软件开发人员可以将大部分时间用在让项目更稳定的生产性工作上。如果开发程序规划不良，开发人员将会花费大部分时间修正错误。项目成败的关键在于拥有良好的准备工作，并让有见识的项目出资者了解，项目人员投注了足够的精力在准备工作上，以减少后续发生的问题。任务开始前，你会看到最重要的演示文稿。本章描述让软件任务成功的关键要素。“开发程序”的威力这是一篇有效的软件开发程序的教程。“软件开发程序”这字眼可以代表许多不同的东西，而底下就是这字眼所要

工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。从工程项目管理的定义中我们可以看出，施工阶段的项目管理是整个工程建设项目管理过程中一个环节，本文我所要阐述的正是这一环节的项目管理，下面我将按照施工阶段的项目管理规律逐步展开论述。一、建立项目经理（管理）部

要以客户需求，以客户操作使用的方便性作为指导产品开发、项目实施的原则。一切工作都要贯彻此原则。以客户为中心，不是被动消极的接受客户的意见，盲从客户。而是积极主动地引导客户，和客户达成共识。这需要处处想在客户的前面，真正的替客户着想，从客户的角度出发考虑问题。有三个方法可以和客户达成共识：1、通过多种途径深刻理解客户的业务，抽象成清晰、简单、客户易于接受的思路。2、在细处多替客户着想，争取在某些方面超出客户的预期。通过这种方法，才能使客户容忍那些达不到的需求。这有些和顾客买东西类似，客户可能会认同他

不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做的好些，有些企业则做的差些。那些做的好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多很多。下面就让我们来看看其中的两个方面：企业文化和企业结构。 企业文化对项目成功率具有巨大影响一家企业的企业文化对其项目成功率具有巨大的影响。希望大家明确一点，我在这里提到的项目是指整

很多IT组织计划转变为基于角色的组织结构。如果你的公司正在朝这个方向而努力，你或许会担心这样的转变将对你的应用发展队伍产生怎样的影响。就此问题而言，很多人同你处境相同。 对IT行业中大多数，比如正受临时解雇、预算减少、海外采购等问题困扰的职业人士而言，他们担心任何公司内部的改变会影响他们的职位。当最初的表现产生于企业的人力资源部门中时，这种敏感程度尤为突出。对工作角色的进一步的研究或许对减少这样的恐惧有所帮助。 传统职位描述传统职位描述趋向于严格强调特定的任务，而缺乏对定义完成任务所需的能力以足够的关

一个简短的测验可以测出软件项目的健全程度。如果测验指出项目处于危险状态，你可以采取一些拉高积分的步骤来改善这种情形。本章提供一个测验用来评估项目成功的机率有多大。项目能不能如期在预算内完成，结果会超出预期还是大失所望，都可以从以下测验中看出来。求生测验需求——1、项目中有清楚、不含糊的着眼点或任务叙述吗？——2、所有团队成员都相信项目中提到的着眼点是实在的吗？——3、项目中有提到获利细节与如何计算获利的部分吗？——4、项目中有使用者接口雏形来详细示范实际系统拥有的功能吗？——5、项目中有没有软件该有的

去年，我在做预算的时候，不得不面对很严峻的现实。由于技术消费支出的变化，在那一年里没有什么大项目可做。 尽管如此，这并不意味着我们不能采取一些必要的变化措施来实现自己的目标。严峻的现实只是要求我们付出艰辛的努力，通过小项目来实现大目标。 每一个小项目都有其自身的价值，都能带来投资回报。这些项目规模虽小，却有自己独立的工期、有严格的项目管理规则、并且能够作为独立项目为客户带来收益，同大项目有着严格的区别。如果不是这样的话，我们做小项目就可能会入不敷出。小项目的价值能够在一年以内的时间里得到实现。 实践

编者注：随着企业需要考虑的项目越来越多，并且对还没实施的项目也有了变化的需求，因此需要专人来负责管理项目的变化，变化经理孕育而生。 绝大多数变化经理都花很多时间来记录已经发生的变化。但是他们为什么没有花时间同主要决策人一起在这些变化发生前共同战斗呢？ 最近在我同目前及以前客户的讨论中，一个已经多次出现的题目又被提及。企业预算在经过几年的艰难岁月后再度复苏，经理们和CIO们发现他们有很多项目需要考虑。更重要的是，商业用户开始对于还没有实施的项目有了变化需求。简单地说，他们希望在混乱不堪的局面出现以前，就

从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。 一

新版PMBOK的变化及项目管理的发展　曾经参加过PMP考前培训的人，即使考试通过了，获得了PMP资格认证，但经常会对PMBOK(项目管理知识体系指南)中所描述的内容或多或少存有一些疑惑。2000年春末夏初的时候，我参加了在北京奥林匹克大酒店举行的中国首期PMP考前培训，培训老师是来自美国一所著名大学的项目管理讲师，同时也拥有PMP资格认证的Alan教授。记得当时坐在教室左边第一排的一位同学，由于英文好再加上思路敏捷，总是在Alan先生讲完一段的时候，高举左手(右手在忙于记笔记)大声说：“Question！Question！”。面对他接连不断的提问和

一个好的工程项目计划的形成并使其得到兑现，离不开统计工作这个前提，也就是说统计工作是工程项目计划编制和确定目标的依据和基础。随着企业对项目施工管理的进一步规范，统计工作在加强企业管理、提高经济效益和提升市场竞争力等方面的重要作用越来越显现，尤其是在施工项目部的管理与控制中充当了十分重要的角色。那么，在实践中如何运用这一科学的方法实施对工程项目的有效管理和控制呢？这是值得我们认真探讨的一个现实课题。一、运用统计的方法编制实施性施工组织设计，加强对施工项目的总体管理和控制在工程项目管理控制中，首先而

很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开始？项目经理是否应该参与合同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同谈判等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了，实施都要开始了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度。当他们蔓延生疏地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情根本就不可能实现。项目还未开始，就先变更计划一位项目经理曾经这样谈起过他的经历，他在某个IT设备制造公司担任项目经理时，他们的销售合同中经常会包含关于项

古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起

在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要几方面的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。1 投资者对项目的管理　　项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投

企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从管理的角度讲，研发项目成功的因素主要有哪些呢？以市场为导向的需求识别 对研发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。前者对研发组织的影响往往是战略性的，后者则是战术性的。在现实生活中，我们常常看到许多企业斥巨资以提升研发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”。索尼公司的“机器

1. 通讯工程项目的特点A. 市场为买方市场，设备供应商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳定，运营商多和两家到三家的主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系；B. 项目标的大，涉及面广：工程标的高， 尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几亿美元。工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。C. 项目风险大：1）新技术带来的不确定性：迫于市场的严酷竞争， 各厂家往往不断推出新版本／

四、 两种体制的管理方式探讨1、 矩阵结构管理方式探讨不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。矩阵结构更关注沟通和协调以及流程管理。矩阵结构重在沟通和协调。基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内

门户可以将个人、信息和应用程序连接起来，帮助企业通过在线的方式为商业项目和客户提供支持。下面我们就来看看如何对门户项目进行计划并正确执行。 随着国际互联网络被越来越多的用于连接个人、信息和应用程序，各家公司也争相通过在线方式为商业项目和客户提供支持。但是，很多公司所采用的方式都融合了多个站点、外延网、企业内部互联网和自助服务程序，并且用于提供支持服务的基础设施也是应用了一系列的相关技术以分散的方式开发出来的。 在这种情况下，要维持各项设施和服务的运转，各家公司不得不付出高昂的成本代价，而要满足客户

房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。 　　房地产商的战略规划是靠“项目”去实施的，而“项目”的实施则是要靠战略规划来指导的。可见，房地产商的所有项目都是围绕公司的愿景、使

中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。?而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸……这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。 项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标