四、 两种体制的管理方式探讨
1、 矩阵结构管理方式探讨
不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。矩阵结构更关注沟通和协调以及流程管理。
矩阵结构重在沟通和协调。基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切的配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。
矩阵结构重在流程管理。“矩阵式管理”组织使管理中的横向联系和纵向联系、分权化与集权化有机结合起来，便于各个管理部门之间相互协调和相互监督，信息线路较短，反馈较快，组织应变生存能力强。以客户为中心组织流程再造，打破了以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立了以过程工作小组为单元的管理模式，形成了扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率、增强了组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。流程优化与再造成为矩阵式管理的核心。
2、 事业部制管理方式探讨
选择事业部管理体制的原则是：有利于企业资源的综合利用；有利于激发各个事业单位的积极性，整合企业的总体实力；有利于精简机构，减少纵向和横向的协调；有利于对各个事业单位的业绩评价；有利于企业战略目标的实现。总之，事业部管理体制应是统而不死，分而不乱，形成联合舰队的管理体制。
（1） 分权管理体制。分权管理体制是企业将人、财、物、产、供、销、运等管理权限中一部分权力，甚至某个方面的全部权力，授予下属业务部门，充分发挥两个或多个积极性，同时对其保持必要的控制。企业的分权管理体制一般有总厂、分厂制，总公司、分公司制，母公司、子公司制等基本形式，还有总厂、分厂和分公司制，母公司、分公司和子公司制等混合形式。事业部管理体制是国内外大型企业分权管理中常用的一种管理体制。对于业务范围广泛、跨地区的企业，应采取按产品或地区划分事业部门，授权事业部具有独立组织生产经营活动的权限，在企业总部的投资决策下完成总部规定的经营利润指标。但事业部只是利润中心，不具有投资中心的职能。
（2） 财务管理体制。主要有三种选择：财务核算程序、计算方法和日常收支管理方式的选择——企业采取不同的核算程序、计算方法和日常收支管理方式，各事业单位及部门的财务管理职责和权限有所不同，财务管理职责与权限不明确，会造成资金支配与使用的混乱；企业对外投资、资金筹集和财产处置的决策程序、批准程序及权限界定的选择——选择合理的并处于严格监督与受控状态的投资、资金筹措与资产处置决策程序与方法，才能规避企业投资、资金筹措和经营风险；企业经营利益分配方案的选择——合理、公平地处置企业资产所有者和各事业单位与员工的利益分配，有利于激发各利益者的积极性，有利于提升企业的整合力。
（3） 人事领导体制。是企业建立现代企业制度、规范企业法人治理结构重点解决的问题。涉及到企业所有者和经营者的关系处理，既股东大会、董事会、监事会的产生与组成、责任、权限、议事程序及工作方式，涉及对经营者的聘用、责任、权限、奖罚的程序与内容的规定，涉及经营者和执行者、作业者的关系、领导体制中正职与副职关系和领导与被领导的关系等。建立现代企业制度必须坚持产权清晰、责权明确、政企分开、科学管理的原则，正确解决和处理好董事会成员与经理人员交叉任职、董事长一统天下越权管理、总经理有职无权，或总经理大权独揽、一言堂决策，或各级副职多，正职、副职职责与权限不清、领导与被领导关系不明等人事领导体制问题。选择科学的现代化的人事领导体制，有助于解决上述困扰众多企业的难点问题。
（4） 在组织架构和职能划分上对专门化、专业化原则的贯彻，以财务资金管理为核心的经营体制导致财务监控力度的明显加强，事业部管理体制的实行导致经营目标的更加明确，分公司双重管理新模式导致市场应变能力大大增强，质量认证体系的建立，技术入股、企业期权等以人为本的制度创新，所有这些制度层面的规范与提升，不断提高着企业管理的素质与水平，经营业绩也随之持续攀升。
推行以财务资金管理为核心，以成本、费用核算和应收、存货控制为主要内容的经营管理体制。提出精减冗员、裁并机构、提高人均效益这一新的管理要点，这些措施都为经营业绩保持持久增长创造了条件。

五、 该钢铁设计院最后的选择
经过公司充分分析，大家一致认为公司实施矩阵型组织形式管理不太成功的主要原因在具体操作方面，主要原因有如下几点：
1、 项目经理整体能力不到位：尽管进行了仅半年的理论培训，但实践经验还是有些缺乏。
2、 科室主任未做相应调整：对不支持项目经理负责制的科室主任没有进行人事调整，造成在具体实施项目经理负责制后科室支持力度不够。
3、 设计人员同时进行多个项目的工作：个人每个任务之间的时间安排，科室内部多项目之间的安排，造成项目经理和科室之间的不协调、不配合，权力逐渐向科室主任转移。
4、 公司对项目经理负责任支持不够：公司一直以ISO9000质量管理体系来进行项目管理，没有相应的配套措施和管理方法从整体上支持项目管理。
经过公司高层几年的思考与探索，通过确定公司发展战略、整合公司业务资源、调整公司管理制度和部分领导干部等准备工作，最后决定对现有组织机构大幅度调整，采取以矩阵型管理为基础的模拟事业部制。初步决定成立了四个以工艺专业为龙头的事业部，把原经营部和项目管理部以及主要的辅助专业拆分，一部分人员进入四个主事业部，并整合辅助专业成立三个辅助事业部。各事业部独立经营、独立核算，以管理费用和利润分成给公司缴纳费用，公司负责事业部主要领导的人事管理权、财务统一管理权、公司制度管理与监督权等。
公司正在完善各种管理措施推进组织机构调整，我们将拭目以待期待着它取得更大的成就。
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