项目洞悉力
与项目控制密不可分的是“洞悉力”的概念，这是指决定项目真实状态的能力。项目是否进行在时间、预算目标的10%范围内，项目是否按部就班地达到质量目标，或是远远落后目标？如果项目团队答不出这样的问题，这支团队就缺乏足够的洞悉力来控制项目。

下面是一些改进洞悉力的方法：

◆用前景叙述或目标来订出项目的概括目标。如果你不知道项目的行动方向，项目大概就推动不了了。
◆在项目完成10%后做一次规划审查，看看项目可行与否，以决定是否该完成这个项目。
◆经常比较实际进度跟规划进度，以决定规划方式是否有用，是否需要修正。
◆用二元完成点决定该做的事情是否完成。完成点只有“做好了”和“没做好”两种状况，因为事实证明，从“完全做好了”让步到“90%完成”只会让项目状态信息的质量从“很好”降到“极糟”。
◆定期将产品做成可推出状态，以决定产品的真实状况，并控制质量水准。
◆在每个阶段末尾修订估计数据，依据这些新信息来改善规划方式，并更进一步了解规划方式中的假设状况。

许多项目团队最后发现项目洞悉力并不是自动得来的。如果你想要有良好的项目洞悉力，得从一开始就把这一点放在项目规划中，而如果你想要有个成功的项目，你就得有良好的洞悉力。

人因工程

软件开发需要创意和智能、原创与持久再加上高度的干劲。任何对软件开发有效率的做法是，如果项目团队没进入状态，项目就不可能成功。成员们进入状态，但是他们有可能士气低落，或是缺乏一个可以让麻雀变凤凰的灵感，甚至连团队的核心都可能在推出产品之前就离开工作岗位。

Tom DeMarco与Timothy Lister让“人因工程（peopleware）”这个显示出在软件开发过程中人类成员才是最重要的字眼变得热门起来。如果你不是名软件开发者，人因工程的一些准则也许会吓倒你。

照开发人员的兴趣分派工作

一般来说，软件开发人员的最大动力就是工作能与个人兴趣相符。如果开发人员发现工作有趣，他们就会发挥高度干劲。如果他们觉得工作很无趣，就会趣味索然。Robert Zawacki研究了十五年后指出约60%的开发人员的生产力来自个人有兴趣的工作上。要让人们发挥最佳生产力，请依据开发人员的个别兴趣来分派工作。

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有些人的干劲来自不可能达成的目标。
可是开发人员有时太钻牛角尖了，如果目标达成不了，反而会让他们失去干劲。
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让开发人员知道你真的欣赏他们的成就

就像其他人一样，开发人员也喜欢别人对他们的赏识。如果项目主持人真心赞赏开发人员，他们对项目就会更加投入。如果主管对他们的赞美虚伪而做作，他们也以虚应对。不要用敷衍手法、离谱的目标或金钱诱惑来挑动开发人员的干劲。

提供思考导向的办公室空间

软件开发既要有发现也要有发明，缺一不可。整体过程中最好的环境就是既轻松又可以自在思考的场所。开发人员要如同数学家或物理学家般聚精会神。试想如果爱因斯坦坐在办公桌前听着他的主管责骂他说，“爱因斯坦，我们现在就要看你的相对论！快把它写出来！”你想他做得到吗？（译注：爱因斯坦发表相对论时还只是个邮局职员）况且软件开发人员远不如爱因斯坦般聪明，他们需要更有助于工作的环境。
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