都说企业数字化转型成功率不足10%，但详细说来企业各有各的特色，CIO各有各的苦逼，和CIO们在一起聊天，大家都是各种吐槽：

领导不重视啊，今年都没有数字化的预算；

业务部门不配合啊，都是信息部门在唱独角戏；

老板虽然口头上重视，但当出现争论时还是偏向业务部门；

信息部门没人啊，只有几杆枪；

软件公司服务跟不上，软件没法用了；

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吐槽完之后，CIO们又开始相互羡慕，羡慕别人的投入，羡慕别人的队伍，羡慕别人的老板，但如果把这些资源都满足，数字化转型都会成功吗？

一个字：难！

今天老杨就来总结一下数字化转型失败的原因，透过现象看本质，我们来深入剖析：

第一、企业领导力不足：

老杨今天说的领导力包含四个方面，分别是：

一把手；

分管领导；

主管领导；

CIO；

在企业数字化转型过程中，大家听到最多的话应该就是“数字化转型是一把手工程”，但现实是“一把手”真正参与数字化转型建设的有几个？正如一位某行业CIO老兄的吐槽：当有难题需要老板协调时，老板只一句话：为什么软件解决不了问题？意思就是公司投入资金买了系统，应该解决所有的问题，如果解决不了，那一定是软件的问题。

数字化转型，重在“转”而非“数”，转型即改革，改革转型工作并不是一个数字部门就可改变，软件系统只是一个工具，用的好就是武器，用不好就是“凶器”，可以加速转型，同样可以毁灭转型。

大部分企业只有一个核心，那就是“老板”，问题出在前三排，根源就在主席台，数字化转型如果老板看不透、管不透、用不透，未深刻理解数字化转型的本质，充其量也就是买套软件玩玩，所以一把手的数字化领导力决定了企业转型的深度。老板都不带头使用系统，其他相关部门更难配合。

除了一把手，很多人忽视了分管领导在数字化转型过程中的影响力，无论是业务分管领导还是技术部门分管领导，其在整个转型过程中作用是关键的承上启下，上可直达老板、决策层，下可直通业务与技术的执行层，是数字化转型战略咽喉所在，因此分管领导的重视程度、数字化能力直接决定了转型成功与否。分管领导不重视，消极应对，那么其下属也会纷纷效仿，导致数字化工作无法推进。某制造业大厂一套系统实施近一年时间，而上线两年未使用，其原因就是某分管领导以系统不好用为由拒绝使用，结果其分管的部门下依然采用纸质办公。

主管领导处于执行层，是真正的数字化系统使用者，关键意见领袖，其需求、配合度、应用深度等直接决定了数字化系统的立项、实施效果、应用效果，直接决定了数据的质量，数字化转型真正的两个关键节点，一个是“一把手”，一个就是“基础执行层”，基础不牢，地动山摇，不考虑基层应用，数字化转型依然难以推进。

谈到数字化转型，自然缺不了CIO这个关键角色，CIO的领导力决定了企业技术方向，因为CIO是企业数字化转型的技术意见领袖，不仅需要很强的技术能力，行业经验，同样需要很强的沟通能力、经营能力、成本管控能力、协同能力、团队管理能力，大部分企业由于信息部门地位偏低，导致CIO自我感觉低人一等，将自己定位与IT运维的角色，但是CIO要注意的是：地位不能限制其认知与思维，不能以传统信息化IT运维的视角来做数字化转型，因为此时你还未出手就已宣告失败了，CIO的认知力决定其领导力，CIO的领导力不足也是制约企业数字化发展的条件之一。

一把手、分管领导、主管领导、CIO四者任何一方领导力不足都将直接导致企业数字化转型困难重重，看似风风火火的数字化转型，都是在用技术上的勤奋来掩盖领导力的懒惰。

第二、内部矛盾：

数字化转型失败的原因中，CIO们吐槽最多的可能就是：业务部门不配合！

为什么不配合？

其实说白了就是企业部门之间在日常管理过程中协同力不足，在缺乏企业文化的环境下，各业务部门之间在日常工作中看似一团和气，其实暗流涌动，遇到问题相互甩锅已经成为了常态，数字化转型涉及改革，所以在数字化建设过程中，又产生了新的矛盾，而信息部门又成功将这种管理矛盾引到自身，成为了名副其实的“背锅侠”，所以数字化转型失败其实也是企业部门之间、领导人之间内部矛盾的成果。

第三、过程缺乏体系化管理：

在企业数字化转型过程中，会遇到以下这种问题：

到底是先做标准化还是先做数字化？

在老杨看来，这是个伪命题，只是在为数字化建设拖延时间，企业的标准化、制度化建设与数字化虽有关系，但不应分先后，排优先级，应是与数字化转型同时进行。

标准化、制度化、数字化三者在企业转型过程中缺一不可，数字化建设不能缺少标准化，例如：业务管理不标准，个性化模式太多，且灵活多变，甚至连领导都不知道有多少种业务模式，如此情况下做数字化，简直就是灾难，带来的则是愈加混乱的局面；再例如供应商管理不标准，一个供应商在不同的部门拥有不同的名称，商品名称更是五花八门，同一商品在不同的供应商那里更是不同的叫法，后期数据的准确性则难以保障；以至于后期还要花大量的时间与成本做数据清洗；所以做数字化的同时必须做标准化；

数字化推行离不开制度化保障，否则过程无法监督，应用效果乏力，权责无法划分，信息部门总是“背锅侠”；缺少标准化、制度化的数字化转型结果只有一个，那就是失败！

第四、后期持续投入与服务能力不足

在大部分领导眼里，以为买一套系统上线了数字化转型工作就结束了，其实这才是开始，随着业务的不断发展，应用场景会越来越丰富，固化的软件系统就很难再满足不断变化的业务需求，那么怎么办？二次开发是最常见的模式，那么问题来了，二开需要费用，与其它系统数据打通也需要费用，如不持续投入，原有的系统则无法满足日益变化的业务需求，大部分企业因为后期缺乏持续的数字化资金投入而导致数字化转型步履艰难。

没有持续的资金投入，还产生另外一个后果就是软件公司的服务能力随之难以跟进。你所不知道的是从签订合同那一刻起，企业与软件公司的甲乙关系身份已经互换了，因为软件公司掌握了核心技术---源代码，而数字化转型高度依赖软件技术，而软件公司高度依赖现金流才能生存，软件公司在生存都无法保障的情况下怎么还能提供后续的技术支持服务？所以没有源源不断的资金支持，软件系统的后续服务能力就难以保障，这也就造成了数字化前期建设轰轰烈烈，后期空洞乏力的现象。

第五、缺乏激励与惩罚措施

数字化转型之所以失败，很大一部分原因是企业前期缺乏制度保障，缺乏执行力，尤其缺乏的是激励与保障措施。

在大部分领导眼里，认为数字化系统的上线应用是水到渠成的事情，为什么还要制定奖励措施？岂不知，数字化改变了员工的习惯，改变了工作行为，在应用之初，势必会引起部分人员的反对，制度是保障，但太多的处罚条款，只能适得其反，让员工愈加反感，会消极应对，所以在数字化初期，应多以奖励为主，唯有如此员工才会更加积极的配合、反馈；当然，对消极应付的人员自然也不能缺乏处罚措施，否则数字化做与不做一个样，在管理上无法服众，基础数据的及时性、完整性、准确性也难以保障，一个连基础数据都是错误百出的系统何谈数字化转型成功？

综上所述，在数字化建设过程中，如果领导力不足、企业内部矛盾重重，同时在转型过程中缺乏标准化的建设，制度化的保障，缺乏运营管理思维、相关的激励措施，后期又缺乏资金投入、服务的支持，数字化转型怎会成功？