当前企业都在做数字化转型，但真正理解其含义的是少数，大都在赶趋势、追流行、做政绩，所以大部分传统企业数字化看似做的很热闹，上平台、做中台，但一通操作下来结果做的都是不伦不类，想要的结果没得到，数字化项目做成了“卖家秀与卖家秀”，究其原因还是企业根本没有认知到“数字化转型”四个字背后的本质，没有预期到数字化转型的复杂性，如果把“数字化转型”四个字拆开解读，就会发现其中的“奥秘”所在，知道数字化转型失败率高的真正原因是什么。

“数字化转型”首先可以拆开理解为：数字化、转型。

谈及“数字化转型”大部分传统企业想的、做的都是前半部分即“数字化”，用技术的视角来做所谓的“数字化转型”，那么在如此片面的认知下产生的结果可能有如下：

第一，数字化被过度包装成一个潮流话题，如果企业不做数字化就不好意思和同行打招呼，所以很多企业玩起了“复制粘贴”模式，以为照抄可以快速实现理想中的效果，最后抄了一个寂寞，所以初心不对，即使服务商是知名大厂、技术多先进，对于企业经营管理而言受益始终是受限的；

第二，市场舆论过度消费数字化热点，过度的神话数字化，在各种高大上名词的加持下给予其过高的期望，但风口期企业领导的“短平快”的想法并不适合数字化价值的呈现模式，由此产生了满满的心理落差感；

第三，从技术实现上来看，过度强调技术产生的结果就是空有数字化的架构与躯壳却没有数字化的灵魂，所以我们看到市面上软件产品的同质化程度很高，软件公司最后都是在卷价格，但从实现上来说软件功能可照抄，内在的管理理念却难体现，技术在一定程度上很难为企业管理赋能，最直观的就是实施过程，很多企业存在的问题就是重价格、轻实施，看似节省了可见成本，但难以保障实施效果，最终受损的还是企业；

第四，大部分传统企业与软件公司一样一直认为自己在做所谓的“数字化转型”，其实做的就是技术性建设而已，以为买了软件就是做数字化，但实际上的管理思维还是处于工具化，其过程也不过是玩个名词与概念而已；

第五，如此过度数字化不仅让企业处于盲目跟风、盲目建设的状态，同时也会影响整个数字化生态的健康发展，为什么国内缺乏优秀的软件企业？有人说是缺乏工匠精神，缺乏长期主义，老杨认为国内的数字化市场太浮躁，除了喜欢弯道超车、过度包装、低价竞争已无其他，尤其喜欢抄国外品牌如何控制用户，而不是学会如何服务与赋能用户，缺乏专业深度与能力的沉淀，取而代之的是各种市场行为骚操作，利用用户的无知薅羊毛，以SAAS软件为例，有的软件公司在前期为获客会低价让企业入局，各种承诺各种画饼，企业付费应用以后才发现先前的各种承诺几乎难以实现，想退出的时候才发现数据已经被深度绑定，被迫合作，一旦有替代方案时，用户会毫不客气的抛弃现有产品，这是软件的悲哀也是企业用户在数字化建设过程中的无奈。

以上就是从技术视角来理解与做所谓的“数字化转型”所引发的五大典型性问题，不难看出无论是企业还是软件服务商从技术角度、认知角度还是服务角度，如果初心不对，就非常容易偏离方向，最终技术难以解决业务的需求，也难以满足管理的愿景，所以此时的疑问就是：究竟是技术的不足还是管理的问题？企业的数字化转型由此也进入了争论与甩锅模式。

接下来接着谈“转型”，那么什么是“转型”？老杨认为转即改变、改革，改革即颠覆、创新，但这需要相当的魄力与策略，在“转”的问题上大部分传统企业存在的问题是：转的不深入、不彻底、不持久，甚至将复杂的转型工作简单化，走的太急，搞数字化“大跃进”，比如某些企业做数字化恨不得一下子把所有的系统、平台全部上齐，系统都没有就开建所谓的“数据中台”，只求表面的“数”做表面的“量”，虽然企业很想用数字化建设实现管理转型，但策略与路径不对，解决不了根本问题与主要矛盾，CIO有可能会出师未捷，变成背锅侠；所以企业管理上的变革并不是一套软件或平台就可以改变与实现的，同时变革充满着波折与风险，很多企业CIO经常犯的错误就是想凭一腔热血来“指点江山”，自诩为企业管理变革的“救世主”，但这种热情却难以打破企业坚挺森严的部门墙，又难以提防来自内部的暗中破坏，在降本增效模式下更是脆弱。所以不难看出，管理变革必须以企业战略变革为基础，只有在战略上重视，相关业务领导才能在行动上支持，否则所谓的转型就只能是信息部门的独角戏。

从以上分开解读“数字化转型”可以得出：数字化与转型密不可分，数字化代表技术，但在大部分传统企业里数字化从来都不是第一生产力，只是业务场景的配角，可有也可无；而转型代表着变革，需要借助一个有力的支撑点，数字化便是这个点，一些头部企业的成功案例说明若想成功的实现数字化转型，企业首先必须要学会“转”，做管理变革，在此基础上用数字化验证、优化、巩固、复制，数字化需要管理变革支持、融合，而管理变革需要数字化来实现与成果巩固。

那么此时问题来了，数字化转型究竟是数字化+转型，还是转型成就了数字化？欢迎大家探讨。