企业数字化转型累并痛着，很少有快乐着，都说数字化转型成功率低，有粉丝和老杨说：杨老师每天看你谈数字化方法论，你做数字化转型有没有失败过？能不能分享一些数字化建设失败的案例，粉丝要求的老杨必须安排，今天就和大家谈两个失败案例：

案例一：

某信息项目建设，一开始定的目标是：在满足某项考评的基础上再进行深入应用，经过多轮选型最终确定了价格最低的某大厂产品，除了价格，最终能打动签约的还是大厂的承诺，拥有多少专家，绝对能满足需求，但项目在实施过程中遇到的困难超乎想象：首先在公司层面没有主管领导支持此项工作，一把手对此项目建设也是模棱两可，无领导去开展与业务部门的协调工作；其次，大厂所承诺的专家在本地没有，需要专家指导的时候需要至少10天申请提出，然后从全国各地调到项目现场，造成的后果就是每个专家对考评的理解不一样，后一个专家会推翻前面专家的观点，搞的企业不知所云；第三，大厂的产品BUG很多，需上报到总部排队修改，严重影响实施进度；第四，好不容易考评通过了，在实际应用过程中派员去项目推广，结果项目人员消极应对，推广了大半年项目无疾而终，最后该系统烂尾，大厂近30%的尾款成为烂账。

从这个失败案例中老杨从内部与外部来分析项目烂尾的原因，首先从企业内部来分析：

1.初心不对：

此项目的数字化建设初心并不是利用数字化系统来改善管理，提高工作效率，而是首先满足某项考评，也就是为了数字化而数字化，和目前某些公司为了拿政府补贴而做数字化如出一辙；满足考评与满足业务需求是两个概念，初心不对，所以在选型上仅满足了考评而忽视了产品功能与业务的需求匹配，导致数字化转型方向偏离，方向错了数字化越努力，管理能力越下降，所以最后导致该系统无法满足业务需求，被业务部门嫌弃，烂尾；

2. 在组织方面：

企业未成立数字化建设专项小组，仅一把手一句话，IT部门唱独角戏，技术与业务脱节；同时在数字化转型过程中沟通协调工作非常重要，但此项目在实施过程中恰恰缺少的就是沟通协调机制，导致IT部门孤立无援，上无政策支持，下无制度保障，实施难以推进；

3. 业务与技术融合方面：

该项目属于典型的业务与技术脱离案例，在当前大部分的企业做数字化建设，业务部门总是以为数字化是技术部门的事情，与业务无关，不参与或消极应对业务需求调研，系统实施过程也是走过场，不派专人参与实施，最后系统上线了以系统不好用为借口拒绝使用，

4. 在供应商选择方面：

企业在选型阶段一定要注意，并不是价格越低越好，也并不是大厂的就有保障，很多大厂在本地只有商务、售后支持团队并无开发能力，所以导致在系统出现BUG时只能向总部求助，而总部面对的是来自全国各地的修改开发任务，工作量可想而知，排队等待是正常的，只是苦了企业；所以在选型上企业要注意以下几点：

第一，选型并不一定要看价格，关键看厂家的行业深度，软件与业务需求的匹配度；

第二，要考察软件企业的实施能力，不能听信商务人员的一面之词，特别是项目经理的专业能力、行业深度，以防成为买家秀与卖家秀；

第三，看软件公司的服务能力，在本地有没有专业的服务团队，特别是BUG处理及二次开发能力；

5.人员稳定性方面：

在数字化建设过程中无论是企业还是软件公司最忌人员调整过于频繁，对于企业而言，领导的调整意味着管理思路的改变，有可能所有的工作从头来过，业务人员的调整意味着需求的断层；而软件公司人员的调整意味着整个信息链的断层，实施模式的改变，企业要花时间去适应；影响的是项目的整体推进。

所以从以上方面来分析，该项目上无一把手支持，下无组织、制度保障，软件公司的产品又是“买家秀与卖家秀”，失败是必然的。

案例二：

有人会问老杨买第三方软件产品风险这么大，那企业有开发能力，订制开发的产品总不会烂尾吧，但事实是真会烂尾！老杨来讲一下这个失败案例：

企业内部招待中心接待量大，从包厢预定要招待消耗都是人工登记、人工签字核单，且经常发生接待超标的事情，为了规范管理也为了方便接待统计，接待中心的负责人找到开发团队要开发一款订餐的小程序，从开发程序上没问题，报请了分管领导、董事长审批，但问题出在上线推广上。产品上线之后没几天，其实在上线之前接待中心的负责人就开始打退堂鼓了，原因是找他订餐的均是副总级大佬，他一个不敢得罪，大佬们一听说要用系统订餐就纷纷反对，他也不敢推系统，仍按原始的方式处理，找分管领导，分管领导态度坚决一定要用系统，结果找一把手下通知文件准备强推的时候，一把手竟然妥协了，理由是不愿增加副总们的工作负担，其实产品功能设计很人性化，就是考虑到那些大佬们不愿填资料，大部分都是选择按钮，点几下即可；所以这个项目最后也不了了之了。

从这个失败案例，我们不难看出，数字化不是增加负担，而是改变了工作模式，这种模式的不适应，直接造成了系统应用难，但这种难点是可破解的，关键就是一把手。因此对于数字化建设一把手很重要，虽然一把手有意识，想利用数字化改进管理，但在大部分的传统企业中分管领导年龄偏大，且位高权重，其意见言行会直接影响一把手的决策，因此软件产品的功能重要，但一把手推行数字化管理的决心更重要，大家回想一下，有多少数字化建设是毁于缺乏共识，缺乏政策支持，缺乏执行能力。有时候员工想利用数字化工具提高工作效率，奈何阻力重重，这种无形的阻力就是传统的意识、传统的权威，但这层权利墙只有一把手可以破解，执行力不够，什么“转意识”都是扯淡。

好了，由于时间关系关于数字化建设的失败案例今天就先谈这两个，由此我们可以看出，在数字化转型过程中，关乎成败的根本原因在于技术，也在于管理，一把手的数字化的意识与管理共识很重要，企业的执行能力更重要。高层的传统意识坚冰需要一把手来破除，需要一把手来融共识、强推行、定制度、考到位。数字化转型建设失败不可怕，关键是要在失败中找出原因，提出经验，不再犯同样的错误。

如果你有数字化建设方面的困惑欢迎与老杨沟通交流！老杨为你解疑答惑，免费诊断、指导，因为老杨在甲方企业工作，甲方更了解甲方。