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资源管理与案例（转）
案例场景我们以案例故事的方式，说明企业在项目管理上遇到的问题以及每个层面适用的情况。案例故事的主体是一家ERP系统开发公司，相关数据如下：案例主体：某本土ERP系统开发公司营业额：XX亿元员工：XX人产业特性：接到订单后，必须依据客户要求列出待开发的功能项目，交由研发部门执行程序开发，并整合成为系统功能的一部分，再由客服部门提供导入的服务，工程师会协助客户安装系统以及提供使用者教育训练。产品模块：财务模块、薪酬模块、库存管理模块、制造管理模块、订单处理模块、采购模块等等。负责A客户系统导入的项目负责人李勇拿
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对联合项目组成员的考评（转）
项目进入实施阶段，与客户方成立执行委员会来推动实施工作的进展。设计了下面的考评表来对客户方的成员进行考评，大家提点意见/建议。实施执行委员会成员考评表一、态度(一) 配合程度妥善安排工作，按时参加各项研讨会议。(二) 主动性积极参加讨论并发表自己的观点。(三) 计划性对自己在实施工作中的职责/角色有清楚的认知，并根据需要拟订工作计划。二、参与(一) 积极沟通畅所欲言，积极地表达自己的观点。(二) 提出建议积极提供自己对于相关制度的修改建议和意见。(三) 参与讨论对于存在分歧的地方能够本着解决问题的态度进行沟通，并最
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软件项目失败因素分析（转）
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。 需求内容不明确，把握不充分 这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加
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工程建设项目现场管理六要点（转）
工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段. 一般在施工阶段承包合同价已确定下来,造价控制的目标已明确,在这种情况下,充分发挥人的作用,采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义. (1) 积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任. 目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财
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项目成本管理“黑洞”是大还是小（转）
项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。项目成本管理中的“黑洞”初探构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采
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欧洲承包商称雄美国市场（转）
美国市场毫无疑问是全球最吸引外国建筑公司前往淘金的地方之一。一方面，这是因为美国拥有全球最大的建筑市场，其2004年建筑业新签合同总额达到5090亿美元；另一方面，就市场准入而言，美国建筑市场对外国公司几乎可以说是完全开放的。但是同样值得重视的是，美国市场无论是在市场分额的分配、市场管理上，都有着明显的特点。欧洲承包商在美国占主流在美国取得成功的目前多是欧洲大承包商。近年来，由于欧洲建筑市场萎缩，许多欧洲大型承包商纷纷登陆美国，成功地进行了多次购并活动，其中最成功的便是瑞典的Skanska公司于1981年用500万美
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从北美四大承包商身上学什么（转）
编者按：近期，几家中国大型建筑企业老总考察了有“北美四大承包商”之誉的加拿大兰万灵公司、美国华盛顿集团、福陆·丹尼尔公司和柏克德公司。对这些建筑企业的老总来说，这是他们第一次近距离接触国际一流承包商，也是第一次认真学习这4家大型跨国建筑企业的成功经验。学什么？这四家公司专长各异，背景不同，但在组织机构、业务范围以及经营管理等方面都卓有建树，值得中国承包商借鉴。做大—全球化战略四家承包商无一例外都是跨国公司：兰万灵公司在100多个国家拓展业务，建立了遍布五大洲的多元文化营销网络；柏克德公司是一家历经四
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论项目合同管理（转）
摘要] 通过对项目合同管理的前提、价值、基础、主体、焦点、未来等基本问题的探讨，得出结论：法治时代必然实行“合同之治，契约之理”；通过合同管理提高核心能力；坚持按优良的合同办事，不断完善合同条款；充分发挥监理工程师的在合同管理中的主导作用；善于通过合同索赔斗争，争取多赢；进一步推进项目合同管理。 [关键字] 项目 合同 管理 FIDIC合同条款 监理 索赔1.前言 经验一再证明：在社会主义市场经济条件下，建设项目中推行“项目法人负责制、招标投标制、建设监理制”改革，必须坚持按国际通用条款管理项目，坚持从中国国情
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论项目管理者的丰度（转）
在这个美妙的世界里,我们都生活在某些规律和真理的无形制约之中,无论是浩瀚的宇宙,还是微小的夸克,它们都在沿着相应的轨道区间,从一个过程的起始到结束,以及下一过程的开始......如此以致无穷......世界的法则总是概率性地局部出现,就像一个戴面纱的害羞的少女,人们始终不能完全地看到她的全部容貌(作者在这里指人类目前为止,宇宙大统一理论尚未被发现)而据我所知，热力学第三定律阐述了一个能够适用于除宇宙起始点外的大部分维度空间： 一般当系统达到稳定平衡时，熵应该为最大值，在任何过程中，熵总是增加...... 在此，我慎重地将这一伟
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星巴克星感觉背后的项目管理（转）
尾牙指南针：要让每个员工都有明星的感觉，不仅需要缜密的规划，更需要现场的精心组织和布置。这里有窍门，更有经验。 尾牙工具箱之 有样学样 上帝存在于细节之中，魔鬼也一样。再精心准备的尾牙没有现场的缜密的流程监控也会功亏一篑。会场大小，舞台高度，灯光选角，甚至现场的电压、接电点的位置选择都大意不得。 杰克·韦尔奇说：“我喜欢庆功大会……我觉得做企业是一件有趣的事情，我也希望我所有的员工能够享受这样的工作。因为你知道，你一生大部分清醒的时间都是在工作，所以一定要把工作变成一件令人开心的事情。为什么
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超级经典的职场故事（二）（转）
为什么呢？我毛绒绒的开胃菜。我的论文兔子比狐狸与狼的优越性几乎要完成了。狼笑得太厉害，以至于松开抓住兔子的手。也许我不应该吃你。你的脑子真的有病，你可能有某种传染病。你可以自己来读它。如果你不同意我的结论，你可以把我吃掉。”于是狼跟兔子进洞里去，再也没有出来。兔子终于完成她的论文，并出来在萝卜丛中庆祝。另一只免子过来问她，什么事？你看起来很快乐。是啊，我刚刚完成我的论文。恭喜！主题是？ [@more@]
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超级经典的职场故事（一）（转）
在一个充满阳光的午后，一只兔子从她的洞里出来享受大好天气。天气好得让她失去警觉，一只狐狸危随其后，抓住了她。我要把你当午餐吃掉！狐狸说。慢著！兔子答道。你应该至少等个几天。喔？是吗？为什么我要等？嗯，我正在完成我的博士论文。哈，那是个很蠢的理由。你的论文题目是什 ？我正在写兔子比狐狸与狼的优越性。你疯了吗？我应该现在就把你吃了！大家都知道狐狸总比免子强。 根据我的研究，并不尽然。如果你想的话，你可以来我洞里，自己读它。如果你不能被说服，你可以把我当午餐吃了。你真的疯了！但狐狸很好奇，而且读读论文也
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超级经典的职场故事（三）（转）
兔子比狐狸与狼的优越性。你确定吗？听起来不太对。喔！进来自己读。所以他们一起进洞里去。当他们进去时，朋友看到的是一个典型的研究生的窝，一团乱，在完成论文后。存放这部具争议性的论文的电脑在一个角落，在右边有一叠狐狸骨头，在左边有一叠狼的骨头，而在中间，有一只巨大的、正在舔嘴唇的狮子。这个故事告诉我们：你论文的题目并不重要。重要的是……谁是你的指导教授。引申至上班族为：你做了什么不重要，重要的是……谁是罩你的老板。[@more@]
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怎样做好软件项目风险计划（转）
风险评价是识别并分析潜在风险区域的过程。可以通过列举通常的软件项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法，在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果，风险计划的要素有： 风险描述 对于风险情况的介绍。 可能性 风险发生的可能性。风险不是必然要发生的，如果一个对项目存在危害的事件是必然要发生的，那这个事件就不能作为风险。对于风险可能性的标识有助于对那些高可能性的风险投入更大的关注。 严重性 风险如果发生对于项目的危害程度。 危害值 一个综
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施工投标风险控制中的有效竞争（转）
在竞争日趋激烈的施工招投标市场，风险与利润是同在的，如何控制投标风险，保证报价的有效竞争成为施工企业投标成败的关键因素。控制投标风险，保证报价的有效竞争首先应该把投标工作纳入到企业的合同管理系统当中。投标阶段的合同管理工作应着重从以下三方面入手：一是在对招标文件、招标答疑文件、设计文件进行深入分析的基础上结合工程施工现场情况编制投标文件。在招标文件提供的标准要求上结合现场情况对工程进行系统分析，把可预见的风险因素尽量考虑全面，对施工方案的编制进行细化，对方案进行比选论证。每个建设项目所处的环境都
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工程项目分承包管理特点粗探（转）
由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。 一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性 （一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。 2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生
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项目管理办公室的未来（转）
“PMO”通常用来指代“项目（Program或Project）管理办公室”，这个机构也有其它表述方式，比如“企业项目办公室”、“项目办公室”或者“战略项目办公室”。 PMO最初起源于那些需要对项目经理提供行政和管理支持的大型项目，2000年，由于许多企业的Y2K问题需要大量的协调工作量，PMO才开始走上前台。在TQM（全面质量管理）非常流行的那段时间，一些组织的QA（质量保证）办公室可能承担着目前的PMO类似的角色，尤其是当这些组织主张或者执行一些通用的流程和独立评审的情况下。过去的几年中，许多组织已经纷纷建立了PMO，许多专业杂志或者
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项目管理的三角难题与解法（转）
“又要马儿好，又要马儿不吃草”这句话不知是谁“发明”的；发明这句话的人，想来是项目管理的高手。为什么？因为项目管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草”。 一个成功的项目，通常有三个要素： 时间的要素──完成的时间要「快」。 成本的要素──完成的成本要「便宜」。 效果的要素──完成后的表现要「好」。 这三个彼此互斥的要素，就像一个等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两面边短，我们就不能再称这个三角形为等边三角形了。 在我的经验中，如果在这三个要素中只要做到一项的话，
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项目管理知识在银行系统应用（转）
项目管理在银行内控系统开发中应用 和项目管理接触已经有2年的时间了，2年前开始负责一些软件项目的开发，在此之前我没有一些这方面的知识经验，也没有发现这方面的知识和经验会在工作中起到如何作用。自从公司把我由一个程序设计者变了一位PSM后，发现自己的知识不太够用。负责的项目，虽然按期交付，但在项目过程中和项目总结的时候我总感觉有不少的欠缺。项目计划定制的太粗糙、没有可操作性，计划与实际执行过程相差很大，最后基本上在执行过程中不参考计划了；项目中的分险基本上没有考虑，遇到棘手的问题就只好求助于上司，让公司
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研发项目改进实例（上）（转）
这是一家娱乐性电子产品开发制造公司，我们受邀前往了解该公司的产品开发及发行流程，执行分析后提出流程改进的建议，主要的目标为：●了解现行新产品开发流程；●设计理想的新产品开发流程；●指出现行流程与理想流程之差距；●拟定改善计划；●提出信息系统需求规格。案例方法论为了达成项目目标，我们执行了下列工作：●针对该公司新产品开发流程的现况予以分析；●访谈该公司参与新产品开发项目的人员；●从全球最佳实务数据库和知识库，取得相关产品标杆比较数据；●汇整“全面性新产品开发流程架构”、“流程设计”、“流程改进”、
