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代建制的运行机制与管理框架（转）
代建制，是国家投资体制改革的一项重要举措，是投资建设管理领域的一个创新。理论上，这一创新可以采用经济学中的委托代理理论进行解释。代建制基于建设体制中的投资、建设、运营和监管“四分开”的思想，把原来建设管理中的行政管理关系，转变成基于委托人、代建人、使用人三者之间的契约关系。这种委托代理关系构成了代建制运行和管理的逻辑起点和依据。一、代建制：内涵与创新点对于非经营性政府投资项目而言，代建制是指通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。代
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项目化管理的快速模式（转）
房地产项目的投资人是不是一定自己去管理项目?要回答这个问题，我们需要历史地、国际性地具体分析建设项目管理模式的发展。 传统模式及组织结构 传统模式有业主、建筑师或者咨询工程师，有施工的承包商、供货商。像60年代欧美国家、80年代以前的中国的管理模式与此相似，建筑单位需要承担咨询师、咨询工程师和建筑承包商的责任，业主一般需要设置比较大的项目管理机构承担这个工作。这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理。这是非常简化的说法，先做方案设计，再做初步设计，做施工图设计，通过设计做
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项目管理秘笈－错位沟通（转）
在咨询项目中，乙方往往处于比较被动的地位。乙方项目经理经常面临这样的问题：甲方项目经理由于对乙方的做法不理解或者缺乏信心，揣摩高层意思，在很多问题上摇摆不定，对项目进展产生不良影响。甲方项目经理由于对项目管理和内容理解的偏差，在对高层汇报时把这种偏差传递给甲方高层，甲方高层在与乙方高层沟通时，这种偏差被放大，乙方项目经理被乙方质问，处于腹背受敌的境地。解决这些问题的办法只有一个：错位沟通。如果你是乙方项目经理，想方设法直接与甲方项目总监甚至最高老总建立单独沟通机制，项目成员与对方项目经理建立沟通
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工程项目前期管理初探（转）
【摘要】工程项目建设前期工作是工程建设过程中不可或缺的一个重要环节。我国当前表现在工程项目建设中的大部分矛盾和问题, 都根源于其工程项目的前期工作缺乏科学化的管理。本文通过阐述当前我国工程项目管理的现状，结合国外先进管理经验进行了对工程项目前期管理的初探。【关键词】工程项目 前期管理 项目投资前言：随着我国国民经济的发展，建设脚步的加快，国际化程度的加深，工程建设在我国的国民经济建设中占据了越来越重要的地位。同时工程项目建设过程中出现的问题和如何更好的解决这些问题也成为了人们关注的焦点。本文主要从工
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项目管理：不只是你嫁我娶这么简单（转）
项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。 随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项
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项目经理怎样处理好工作中的冲突（二）（转）
速度就是一切，是对个人、团体、组织能力和业绩的衡量基准。因此，公司往往要求个人兼干几项任务，要求团队只管动手做，而不用花时间去计划或设计项目。尽管如此一来，所干的事情会由于计划不足而事倍功半，更加耗时，然而我们往往只会顾及眼前结果，而忽视了长期的影响。 其实，一味追求速度，我们反而得不到期望的速度。欲速则不达。速度是通过信任关系达到的，必须让大家相信所采取的行动符合大家的共同利益。 共同基础信任是关系的基石。必须从至少以下三个方面来理解信任： 首先，信任是我们选择生活方式的原则和基础，是我们评价自身
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项目经理怎样处理好工作中的冲突(一)（转）
职场冲突其实是可以顺利化解的，问题的关键是要将冲突视为是可以解决的问题：先确认冲突的源头，应沉稳而冷静地面对，要避免做人身攻击，充分发挥沟通协调的功能，再采用恰当的解决冲突技巧。使每一个人都成为赢家，冲突必将迎刃而解。 有时项目经理非常了解――－不管高级管理人员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干
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项目经理售前阶段的主要任务（转）
很多公司的项目经理经常会问，项目经理的工作到底从什么时候开始？项目经理是否应该参与合同签定之前的工作，如项目建议书的编写、合同谈判等？有时我们也会听到这样的抱怨：合同签定了，实施都要开始了，可是作为被委派的项目经理，对于项目背景、客户信息还一无所知，更不知道项目对公司的重要程度。当他们蔓延生疏地翻看合同的时候，又可能会惊奇地发现合同中承诺的有些事情根本就不可能实现。项目还未开始，就先变更计划一位项目经理曾经这样谈起过他的经历，他在某个IT设备制造公司担任项目经理时，他们的销售合同中经常会包含关于项
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豆腐渣项目管理与FIDIC黄金品牌!（转）
【摘要】 FIDIC是项目管理的软体系,只有一流的项目队伍才能胜任这个项目体系的推广. 否则,全面FIDIC化对于中国企业是没有任何好处并有致命伤害的. 做好FIDIC就可以将工程项目成为黄金品牌! 目前,国内多以项目管理责任制为模式,这是落后的. 责任制是人治管理项目,缺乏科学的支持体系,往往靠不住. 原因是,责任制由于人为因素的导入,责任制是权力与风险集中体.要么较好,要么最差. 最差的现象是豆腐渣项目管理. 做好FIDIC项目的前提是:国际化治理结构,专业化人才一流队伍. 做不好FIDIC项目的后果是:较大的商业违约风险. 相对于FIDIC项目,中国的
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项目管理与足球比赛――浅谈项目的人力资源管理（转）
【摘要】 项目管理与足球比赛有很多共同点，我们把项目经理比作球队的主教练，来模拟一下整个项目运作过程。 项目管理与足球比赛有很多共同点，我们把项目经理比作球队的主教练，来模拟一下整个项目运作过程。组队阶段 筹备阶段第一步 确认球队的主教练 甄选项目经理第二步 主教练按照执教思路选取队员 项目经理按照项目要求组建团队第三步 根据战略确定阵型和备战计划 项目经理制订项目计划，组织资源第四步 球队热身计划 项目前期准备工作比赛正式开始 项目进行阶段第五步 前锋进球 市场销售 / 阶段目标成功中场调度 项目统筹、市场推广
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软件开发中的项目管理（转）
时隔两年，当我再次坐到电脑面前重新拾起这个话题时，我已经失去了往日的自信和从容。 “it”往往被圈内人戏称为“挨踢”，意思是我们常被人踢。老板踢，市场人员踢，客户踢，还有老婆踢。老板怪我们的开发进度慢；市场人员气我们的东西没有竞争力；客户嫌我们的程序bug多；老婆怨我们没时间陪她。由此可见，干我们这一行是多么地不容易。下面，我主要谈谈软件开发过程中关于项目管理的几个核心问题。总结成一句话就是：三项调查，二个评审，严控变更。同我们平常做其它事一样。开发一个项目之前，我们得首先考虑项目的目的、开发时间和大
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关于项目公司文化的思考（转）
许多大型的房地产开发项目都是由项目公司承担开发的，这类项目投资大，开发周期长，从而对项目公司的经营管理提出了很高要求。由于公司治理结构不良、经营管理团队效能低下而导致开发成本加大、产品品质降低、经营风险增加，将一个好项目做成坏项目的案例屡见不鲜。因此，从完整意义上说，一个好的项目不仅意味本身质地优良，同时必须要有一个好的运作团队与运作方式。对于项目的运作团队—项目公司而言，目标具有唯一性，即是以项目为目标与中心的运作，也就是说，公司的一切经营管理活动，包括沟通、决策、计划、组织、协调、控制、领导
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软件项目管理之系统思考（转）
彼得·圣吉所说的第五项修炼指的就是：系统思考。什么是系统思考？系统思考是对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式。简单的说，就是用系统的、整体的、全局的思维方式而不是细节的、片面的、局部的思维方式去思考解决工作生活中遇到的问题。一个系统是一个能够被感觉到的整体。系统元素彼此联系、相互影响。一台计算机是一个系统，一家企业是一个系统，一个社会也是一个系统，小到微观粒子，大到宏观宇宙，都是一个相互影响、彼此联系的一个系统整体，都有其运行的内在规律。面向对象语言所描述的：Everything is Object。我们是
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用制度规范项目管理（转）
开发一本项目管理指南来确保全公司范围内的流程可重复性、可靠性和由此带来的附加利益。大多数公司都希望在不扼杀创新的前提下遵守流程。从公司自己的观点看来，一本项目管理指南（以下简称指南）描述了如何根据业务标准和必要流程来设立、实施和控制一个项目，然后在项目不同的阶段如何应用指南。设计这些方法的目的是保证最大限度的遵守流程并且不过分强调细节的规则。2001年夏，美国佛罗里达州环境保护部（DEP）面临了企业应用软件的一次主要升级，此次升级设有激进的目标和固定时间的资金支持，他们决定用一种更为正式的方法来管理项目
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项目管理四大发展新趋势（转）
美国著名的《财富》杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业，项目经理早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在项目管理已经成为全球管理的新热点，并呈现以下四大发展新趋势。 一、项目管理应用广泛，服务业已成为项目管理发展的新天地 项目管理广泛应用于IT、通讯、交通、能源、环保、航空航天、国防、建筑、制造、金融投资、医学和行政管理等行业。最新的发展动向则是，服务业将是下一块新天地。 2008年，奥运会将在中国举办，毫无疑问，奥运会的工程建造当然是一个大项目，但其中的服务内容则蕴育着更多的项目。服务业的项目化，
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项目治理结构初探（三）（转）
下面以CM ( construction management )PNon -Agency 的模式分析外部治理在CMPNon - Agency 模式下,CM 单位与业主、设计单位、分包商及供货商之间的合同关系可以分解为指令关系和协调关系。CMPNon - Agency 的模式有以下六个特点:(1) 一般情况下,业主只向CM 经理发指令,不越级直接指挥分包商、供货商,而由CM 经理直接向分包商、供货商发指令,以保持命令源的唯一性。如果业主对分包商、供货商有指示或要求,应通过CM经理传达。(2) CM 经理向业主负责,分包商、供货商向CM经理负责。CM经理有向业主汇报工程进展情况、反映施工中出现的问题的责任
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项目治理结构初探（二）（转）
在现代政府公共治理中,公共权力处于政府和社会之间,由于社会参与治理,公共权力出现了分化,但这种分化是以共同目标为基础的,因而这种分化也可以理解为柔化。正是由于治理核心的弹性化,才使得政府与社会的交流充分而不混乱,透明而不强硬。在这种治理结构下,很容易使双方的权利和责任相匹配,以致达到双方利益均衡。而项目治理结构中,治理的核心项目经理层面向的是更为细化的对象,他们分别是较为刚性的内部组织结构,较为柔性的合同共同体,以及更为松散的外部利益相关者。在公司治理结构中,我们提到公司治理是一种合同关系。再看看项目治理中,其
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项目团队建设有“四戒”(一)（转）
当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。 一戒：“团队利益高于一切”团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整
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项目团队建设有“四戒”（二）（转）
严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。ge的前ceo杰克．韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，
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庖丁解牛：拿项目成本开刀（转）
究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于
