-
编辑 删除
项目团队建设有“四戒”（转）
当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。 一戒：“团队利益高于一切”团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整
-
编辑 删除
钢筋水泥与IT联手（转）
在建筑工地钢筋混凝土和隆隆的机器声背后，IT的身影开始不断闪现。在内蒙古大唐托克托电厂项目现场，天津电力建设公司总部派来的180人，人手一部笔记本电脑，就连天津电建的分包商的管理者和技术人员也 几乎人手一部笔记本电脑，这种景象在我国大大小小的建筑工地极为少见。两大法宝多年来，我国建筑企业的管理非常薄弱，业主方往往只要求工程的进度和质量，并不太关心承建商用什么手段保证工程的进度和质量。承建商也大多沿袭落后的手工管理方式，对施工过程的控制力度较弱。由于建筑项目的参与方诸多，但因为手段落后，需要顺畅沟通、共
-
编辑 删除
以项目的方式进行管理（转）
你是否经常面临这样的困境项目因为失控而受挫，不得不向客户不断反馈坏的消息；客户有时并不了解他们真正的需求是什么，但却让你跌入需求不断变化的怪圈。这可能是许多IT企业所经历过的。 IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。 在这种多
-
编辑 删除
项目管理明确责权利 风险共承担（转）
项目管理是以项目经理为中心的管理，企业对项目部管理要适度集权并适度授权。项目部与企业之间既是上下级委派关系，又是经济合同关系。项目部必须与企业签定全额承包和成本责任状，保证为企业创造效益，培养人才，积累经验，塑造品牌。企业与项目必须责权利分明，责权利对等。企业要用制度让干得好的项目部有充分的积极性，还要主动承担处理项目管理的棘手问题并做好服务帮助。项目经理要通过前期策划、确定目标来管理项目。项目策划就是在项目开工之前对项目整个运行过程做出先期的计划。这里说的计划并不是通常意义上的施工组织计划，它
-
编辑 删除
医院改制四道门槛（转）
大批国有医院也到了非改不可的时候。一方面现有的国有公立医疗机构占主导地位的格局已经在快速地发生变化，各地频频兴建中外合资、合作医院，乃至外商独资医院，另一方面，医疗机构之间的竞争日趋激烈，优胜劣汰、适者生存的竞争法则将在医疗市场得到淋漓尽致的体现。医疗机构只有全面更新服务理念，找准市场定位，创造品牌，并通过个性化、特色化的服务才能赢得和占有市场。不仅如此，患者的法制意识也逐渐增强，对医疗行为透明度的要求也越来越高，医疗服务行为开始步入法制化轨道，医院不仅要不断提高医疗技术水平和服务质量，还要在医
-
编辑 删除
项目成功之团队精诚合作（转）
为了迅速有效地开展工作，建筑项目干系人正在寻找团队合作的创新方法。在大规模建筑项目里，承包商、分包商、顾问和业主也许是第一次和最后一次合作。在很多情况下，团队成员对将要与他们合作的人有很少决定权，实际上，他们有时甚至被要求与竞争对手组成临时的团队。面临着快速跟进的最后期限、复杂的工程和公众压力，你会陷入一种团队很难平和相处的境地。了解到项目挑战后，项目业主试图寻找合作的新方式。“现在许多业主的公司在经验和人力上已经萎缩到无法有效管理建筑项目的程度，所以他们必须外包项目。”莱斯·普吕多姆说。他是PM
-
编辑 删除
PMP项目总体管理复习要点（转）
Project Integration Management (Level of difficulty: 10 /10) Project Integration Management (Level of difficulty: 10 /10) - the toughest topic since it includes all knowledge areas. Take note! Project Plan Development - Take note of question like what is the purpose of a project plan? - Who develop the project plan? Project Plan Execution - Take note most project funds spent here Integrated Change Control - who complete the lessons learnt? - who control the change? [@more@]
-
编辑 删除
项目成功的12个关键原则（转）
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项
-
编辑 删除
S.M.A.R.T.理念目标管理（转）
目标管理（MBO）是一种管理战略，它使用的是S.M.A.R.T.目标管理理念，分门别类地制定目标，其中包括目标的特殊性、可测量性、可实现性、现实性和时间基础。这篇文章讨论了在你的部门如何去实现这种目标管理方法。 目标管理（MBO）的概念是50多年以前由Peter Drucker提出的。目标管理战略被提出的那天开始就一直被大企业的管理人士所使用。这些人基于自己的能力管理不同的工作组，实现个人和工作组的目标。然而，中小企业也能够从目标管理战略的使用中获益，尤其当它们采用了S.M.A.R.T.方法，即特殊性、可测量性、可实现性、现实性和时间基
-
编辑 删除
企业管理不可不知的五大管理定律（转）
帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德?帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两
-
编辑 删除
PMP考试模拟试题精选（转）
1.项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么：a.执行项目计划b.全面的变更控制c.报告绩效d.项目范围认证2.你被任命为你的组织内一个项目经理，负责设计，开发和执行一套企业资源规划系统（即ERP系统）。你将与组织外的供货商签约，后者提供ERP软件。你认识到详细规划这些实时系统是成功的关键，因此组建了一个由重要股东组成的小组准备计划。为了帮助项目计划的制定，你应该：a.分析是进行“自造”还是“
-
编辑 删除
学习项目管理好处无处不在（转）
国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会专家席相霖说，项目管理的范围简单地说可以归纳为“做正确的项目，把项目做正确”两件大事，但是实施起来就不是那样乐观了。 “许多企业领导基本上是按照经验和感性认识来做项目管理，而没有掌握项目管理的规律，缺乏科学的管理方法。往往只关注项目周期的长短，而不重视项目实施过程的质量。很多项目忙于赶进度，需求调研阶段就草草了事，在项目执行期间反复变更，使项目没完没了。还有很多项目因为开始没有规划好，结果做到一半就搁在那儿了，这样造成的损失非常大，有的甚至可以说是企
-
编辑 删除
工程项目竣工结算管理（转）
建设工程竣工结算是施工企业所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向发包单位办理工程竣工后工程价款结算的文件. 竣工结算编制的主要依据为: (1)施工承包合同补充协议,开、竣工报告书; (2) 设计施工图及竣工图; (3) 设计变更通知书; (4)现场签证记录; (5) 甲、乙方供料手续或有关规定; (6) 采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等. 施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后,应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时报送建设单位. 还要根
-
编辑 删除
领导员工成为项目管理者2（转）
项目管理作为一个新管理门类正在越来越多的受到推崇。项目管理不同于任务管理，相比较，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平高低的重要标志，同时，能否带领员工做更多的项目，能否通过做项目来获得更大收益也已经成为衡量一个经理管理水平高低的重要指标。 汤姆•彼得斯强调说，“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。对团队领导者来说，这句话值得认真玩味和思考。 一个高效能的经理不能仅仅
-
编辑 删除
项目人的情、物、理（转）
项目活动将要求并带来组织人员的思想观念变化和业务能力变化。这是由于连续性过程运作人员是按照固定的工作岗位规定和明确工作职责条例工作，工作技能要求也主要是职责范围要求的专业技能。而项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，是一次性过程。项目活动与日常经营活动相比较，工作职责、工作程序和工作关系相对模糊和松弛，工作内容相对陌生，更多地依靠项目人员的协调性（情）、创造性（理）和主动性（物）。每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为
-
编辑 删除
走路与项目管理（转）
尽管在项目初期和项目收尾时浪费的10分钟看起来是一样的，但它们带来的影响是完全不同的，而没有认识到这个差别有时会产生非常严重的后果。每天上下班都要走不少的路，却是最近几天才体会出走路与项目管理之间的联系。 因为基本能确定上班花在路上的时间，所以每天几乎都是掐着点儿从家里出发。可是在刚出门走去地铁站的时候，因为觉得还早，所以挺悠哉的像散步一样走过去。可是下了地铁往往都8点10好几，有时是11、2分，有时就是17、8分了，从地铁站到公司也要10来分钟，就只好紧赶慢赶，甚至跑步前进了。就算这样也未必就能及时赶到公司
-
编辑 删除
“代建制”--工程项目管理的探索（转）
目前,政府投资非经营性项目和公益性建设项目，通常采用政府或投资方直接负责，由最终使用管理单位自建的管理方式。工程项目的管理机构常由非专业机构和非专业人员、甚至由抽调人员组成临时机构进行管理，技术力量薄弱，缺乏管理经验，项目责任主体虚位，投资与建设、建设与管理混为一体，缺乏有效的监督机制，容易导致决策失误或监督失效、失灵,不但不利于保证工程质量和工期，而且项目单位超投资、超规模、超标准的“三超”现象十分普遍，造成投资额度失控，浪费资源的同时也容易滋生腐败。“代建制”的出现有效的解决了这个问题，“代建
-
编辑 删除
项目三角中博弈（转）
项目三角形就是指的项目管理三角形，三边指的是时间/成本/范围。三者存在密切的关系。质量是项目三角形中的第四个关键因素，我们可以把它看成三角形的重心。具体描述如下： 1） 如果调整项目三角形的时间边，在分析项目工期之后，可能发现项目的实际工期超过了原来的预算，此时有多种方法可以调整项目工期的长度。选择的方法受到各种约束条件，比如资金、项目范围、项目质量等影响。最有效的缩短工期的办法是调整项目关键路径上的任务，具体做法是，缩短一些工作任务的工期，安排一些工作任务同步进行、分配额外资源加速进度或者缩小项目范
-
编辑 删除
项目研发为什么会失败？（转）
4年多前，具有综合专业背景的我离开信息产业部的研究所来到了一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的技术研发项目的失败，却不是因技术不过硬的原因。上层分歧给项目带来麻烦我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没找到合适的人来实施。总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白，不会有任何问题的，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没与技术副总见过面，不知道这是不是算总经
-
编辑 删除
“三线九点”项目管理法（转）
“工期最短、投资最少、质量最优”是建设单位项目管理的三大目标要素,也就是所说的“三线”;在“三线”上找出管理中最薄弱的九个环节,也就是所说的“九点”,统称“三线九点”。1 第一条线加强工程用原材料、半成品或构配件的招标和报审管理、隐蔽工程管理及工程变更管理,努力提高工程质量。(1)第一点,加强工程用原材料、半成品或构配件的招标和报审管理,确保工程用料的质量合格率。要提高工程用料的质量,严抓招标采购和进场报审是至关重要的。招标采购(原则上杜绝议标),首先要考察、优选供货厂商,尽量避免对经销商采购。根据设计方案认真进
