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衡量ERP项目成功与否的七个标准（转）
在选择软件产品的时候，量化的指标很重要。只有量化的指标，才可以使选型小组明确知道如何有效控制ERP的项目风险。 1、ERP软件成熟度。主要指软件的功能模块、检测报告(BUG数量)、处理数据的能力、处理业务的能力、界面中需要客户化的数量等方面。 2、成功用户的数量。客户是最好的检验员。而且不同的用户会侧重不同的功能，所以用户越多，产品被检验的就越全面。 3、用户满意度。用户数量多说明一方面的问题，而用户的满意度才能说明软件和服务的质量。从软件功能、与公司业务流程的结合程度、易用性、服务的及时性等一些客观的
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数据统计与检验——ERP项目成功实施的前提（转）
ERP系统的定义就注定了其是利用信息技术对企业资源进行整合与管理的先进模式，离开了数据的支持就没有可靠的ERP系统。现在对ERP实施的讨论往往忽略了数据统计这个细节问题，数据统计对分析企业现状与需求，以及保证ERP系统的正常运行有着非常重要的意义，数据统计也是一项技术性很强的工作。数据检验则是保证数据真实性与准确性的重要工作。本文就数据统计对ERP实施的作用展开讨论。 一、 数据是ERP系统的灵魂 ERP系统的实施具有很强的针对性，对于不同类型、不同模式的企业，ERP系统都要适当做出调整。比如，根据企业物料的消耗情况
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印度项目质量管理经验（转）
计算机和通信技术的迅速发展，特别是Internet技术的发展与普及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠道。信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。正是由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT行业带来了空前发展的机遇，特别是软件行业。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力，其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。 众所周知，印度已成为世界上软件业增长最快的国家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%～50%的速度增长。比较
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BOT项目公司的法律性质分析（转）
[内容摘要] 目前，国际BOT投融资方式在世界范围内应用的越来越广泛。作为中介，BOT项目公司在其中起着极为重要的作用，因此分析BOT项目公司的法律性质对于阐明BOT方式的法律意义无疑是很有必要的。BOT项目公司的法律性质可分为基本的法律性质和特殊的法律性质。 [关 键 词] BOT 项目公司 法律性质 东道国Abstract: At present,the international investment and finance mode of BOT is used more and more widely in the world. As a medium,the BOT project company plays a vital role.Therefore,it is necessary to analyse the legal
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规范ＢＯＴ项目的法律对策（转）
我国目前只是处于ＢＯＴ项目试点阶段，截至目前，我国还没有ＢＯＴ投资方面专门的立法。虽然，外经贸部《关于以ＢＯＴ方式吸引外商投资有关问题的通知》和国家计委、电力部、交通部联合发布的《关于试点外商投资特许权项目审批管理有关问题的通知》对ＢＯＴ方式试点期间的运作中的某些问题作了规定，并与其他相关法律、法规一起大致勾勒出规范ＢＯＴ项目运作的法律框架，但其中仍存在着不少问题。当前，规范ＢＯＴ投资的操作程序和运作方式，通过立法实现ＢＯＴ与现行法律体系的衔接，制订有关ＢＯＴ的管理办法和框架文件，已成为我国急需
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我在项目管理中关于需求分析的总结（转）
需求分析是项目开发的基础，基础打的牢不牢直接关系到后面所有的工作，是项目实施成败的关键 总体上说，我们的需求分析是做了，但是做得很不够，我们做的需求只解决了我们能做出这样的项目，但是没有解决这样的项目是不是真就是客户想要的。造成这种状况的原因主要是下面几个情况：i. 客户本身说不清楚 文物网是这样，中彰国际更是这样，但是这不能怪客户，毕竟客户在软件方面的知识要少的多，也没有相关的经验，可能心里只有一个想要的软件的轮廓，于是可能会要求我们去替他们来完整这个轮廓的细节，而我们的能力、我们能否真正站在
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建筑企业应引入项目连锁管理（转）
“建筑之乡”的建筑企业如何进一步做大做强做优？这是这些地方企业主要经营者们经常思考的问题。综观江苏省部分“建筑之乡”建筑企业的现状，有些企业规模扩大后，企业负责人难以驾驭企业发展态势。项目部“冒烟”，企业领导只得经常去“救火”；有的建筑企业规模无论如何努力也做不大，总是在几亿元、十几亿元左右徘徊；有的建筑企业因……。究其原因，建筑企业没有实施项目连锁管理是一个不可忽视的原因。建筑企业要想做大做强做优，打造成建筑企业航母，笔者认为必须实施项目连锁管理。项目连锁管理的意义实行项目管理连锁的意义，有利
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项目管理案例剖析（转）
成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理……1 项目描述某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。1.1 背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。A企业的原有业务运作
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项目管理成功的12个关键原则（转）
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目
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为什么软件项目的费用支出总是过高（转）
为什么软件项目的费用支出总是过高？CIO Update专栏作家Rajesh Setty针对此问题做出了一些回答。 “低于预算并且准时实施”只是一个梦想。因为大部分软件项目比计划花费了更多的费用和时间。因此，许多人都放弃了这种梦想。这是一个普遍现象而不是例外。 那么，究竟是为什么？ 以下分析这些原因也许会帮你解决难题。 一、对项目管理进行管理 项目管理是一个很复杂的管理。在这里，首先谈一下期望值管理。一个好的项目管理者应该知道如何与项目的所有参股人共同设立一个正确的期望值。因为在实施项目中，将会形成许多新的需求。
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给项目管理一双慧眼（转）
在诸多招聘广告中，经常可以看见一些IT软件企业或集成商对他们的技术部门经理或者项目经理是这样要求的： 有XX行业X年软件开发经验 精通XXX编程语言掌握XXX数据库……这里面隐含着什么意义？那就是对于大多数IT企业，他们眼中的技术部门经理或项目经理都是技术高手，部门员工碰到什么搞不定的技术难题，这些经理一出手，一切搞定，赢来阵阵喝彩。这应该是这些经理们的第一职责吗？显然，有不少人都会说“No”。他们明白，对于这些经理们来说，管理好项目是更重要的职责。 正因为这样，项目管理资质认证成为继MBA之后的一大热点，许多媒体纷
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项目管理在HIS项目实施中的应用（转）
第一章：背景资料介绍一、 医院管理信息系统（HIS系统）的现状分析：1、 HIS系统的发展历史：n1994－1995年基于DOS系统下的HIS系统原型；n1996－2001年开始基于医疗费用管理的HIS系统；n2002年开始推出基于临床信息管理的CIS系统；2、国内HIS软件企业的现状：国内HIS企业的基本特征：多数公司是集产品研发销售服务于一身，少量的公司是进行单纯的销售和简单服务。（1）、没有公司占领绝对市场地位（2）、各公司产品功能互相重叠产品内容起点相同（3）、产品在根本层面上没有什么变化，功能单一（4）、各个系统没有完善的版本计划（5）、工
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项目管理走入寻常路（转）
“国内许多企事业单位还没有学会怎么做好单个项目的管理，来自国外的解决方案提供商就已经站到我们家门口，开始推销多项目管理和项目组合管理了。” 作为知名项目管理软件P3系列产品的国内惟一代理商，上海普华科技发展有限公司总经理包晓春对于中国项目管理软件感慨万千。令他欣慰的是，虽然国内项目管理领域信息化水平和国外有较大的差距，但这种差距在不断缩小，具体表现在四个方面:建筑和工程领域的项目管理软件普及率和应用质量在不断提高;项目管理软件应用的行业在不断增加，不再局限于传统的项目工程领域;包括奥运建设等重大项目拉
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理清项目管理要素（转）
企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么从管理的角度讲，研发项目成功的因素主要有哪些呢？以市场为导向的需求识别对研发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。前者对研发组织的影响往往是战略性的，后者则是战术性的。在现实生活中，我们常常看到许多企业斥巨资以提升研发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”。索尼公司的“机器
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企业信息化项目管理八要点（转）
在企业信息化项目中，做为最关键人物的项目经理，是技术重要还是管理重要？这个问题就如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。在中国，“技优则管”是一个普遍现象，这既符合中国的国情，又符合大多数企业的实际。但这种情况在最近发生了变化，通过对国外项目管理经验和典型案例的研究，使人逐渐怀疑“技优则管”的正确性。而像企业信息化这种关系到企业生死的项目，更是需要管理人选的细细斟酌。曾经多次完成过太空探险的美国航天飞机“哥伦比亚号”，在今年2月的一次太空探险任务中返回地面时突
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成本管理 中国企业缺乏联系的眼光（转）
“我们进入了微利时代，未来要向管理要利润”，这是近段时期企业家阶层发出的颇为主流的声音。中国企业的成本管理能力究竟如何？麦肯锡的一句不太中听的话非常精辟地给出了结论：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。 不久前，记者与全球最大的管理会计师机构——英国特许管理会计师公会(CIMA)的会长罗兰·凯先生有了一次对话，他对中国企业的成本管理提了些建议。 罗兰·凯以面前的咖啡为道具，将成本管理娓娓道来：咖啡的生产厂商用账本记录下来进了多少咖啡豆，但并不清楚该拿这些咖啡豆制成什么样的咖啡来卖，是黑咖啡、卡布奇
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工程桩进货指导（转）
一、 工程桩尺寸允许偏差：项目 允许偏差（MM）横断面边长 ±5桩顶对角线之差 10保护层厚度 ±5桩身弯曲矢高 ≤1‰桩长且≤20桩尖中心线 10桩顶平面对桩中心线的倾斜 ≤3锚筋预留孔深 －0至＋20浆锚预留孔位置 5浆锚预留孔径 ±5锚筋孔的垂直度 ≤1％二、 桩的表面应平整、密实，掉角的深度不应超过10MM，且局部蜂窝和掉角的缺损总面积不得超过该桩表面全部面积的0.5%，并不得过分集中。三、 由于混凝土收缩产生的裂缝，深度不得大于20MM，宽度不得大于0.25MM，横向裂缝长度不得超过边长的一半。四、 桩顶和桩尖处不得有蜂窝、麻面、裂缝和
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项目执行中的成本控制（转）
在项目执行过程中，如何有效的控制项目的运行成本，这是大家普遍比较关注的事情，也是考核项目经理和他的团队绩效的重要指标。一个好的成本控制是从计划开始的，主要需要完成的工作是资源计划，成本估算，成本预算。一、 资源计划资源计划是确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关。资源计划是进行成本预算、成本估算和成本控制的基础。通过这个资源计划过程，我们应该得到一个本项目的资源需求列表，包括资源名称、资源数量等，那么这个过程如何进行的呢？首先，通过对项目总
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项目风险管理（转）
一、 为什么要进行风险管理？因为我们面临一系列的问题：1、 我们的项目会有什么潜在的问题现在还看不到？2、 风险发生的可能性有多大？3、 谁负责监控和处理风险？4、 我们用什么策略和措施应对项目风险？5、 项目干系人对风险的心理承受能力有多大？要解决上面的这些问题，我们应该怎么办呢？1、 项目风险需要识别、分析、应对和监控。2、 整个项目的风险管理应有一个计划。3、 可考虑前人总结出来的风险应对策略。二、 项目中有什么样的风险？1、 重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然病倒、跳槽等。2、 项目进行中行业标
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西游记 古代最成功的项目管理案例（转）
古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。 猪八戒这个成员，看
