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为什么要通过会计政策与会计估计变更来减少账面利润？或许是浦东金桥房地产销售业务近年来的经营情况太好了，毕竟7000万元的低估可在未来适当时候释放出来近年来，国内房地产市场的火爆令投资者对房地产上市公司寄予厚望，但是相当一批企业的业绩逆潮流而动，令人失望。浦东金桥（600639）即是如此。浦东金桥主营房地产开发和租赁业务，2004年公司扣除非经常性损益后的净利润只有5418万元，而较早前的2002年为1.08亿元，与当时上海火爆的房地产市场形势并不相符。那么，是浦东金桥的生产经营出了什么问题？分析发现，一个原因是房地产业务

轻松六步制定完美项目计划译自 BY ELIZABETH LARSON, PMP, AND RICHARD LARSONhttp://www.darwinmag.com/read/080104/project.htm 一个完善的项目计划是项目成功的关键因素之一。 在这儿，通过六个简单步骤，项目经理既可以制定项目计划, 同时也实现了项目的沟通和控制. 第一步: 向关键项目干系人解释项目计划,并共同讨论关键因素。“项目计划” 是个在项目管理中常被误用的术语之一，事实上，它并不是个实体,是由一系列文档组成――在项目实施过程这些文档也在变更。 它如一张地图为整个项目提供了方向。旅行者需要规划到达目标的路径，在

城市基础设施项目建设中的工程款结算，一般情况下都按国家有关规定执行，甲方、乙方若有问题都有法可依、有据可循，矛盾并不突出。但现实过程中由于一些有受人们主观意志所控的因素出现，仍有不少问题产生并困扰着甲、乙双方在工程款上的结算。 主要表现在以下两方面： （一）国家政策有变客观上使工程款结算不能正常进行 任何一个国家、一个地区、一个部门在制定政策时，必然是着眼于长远利益，着眼于宏观和全局，政策一旦制定也不会朝令夕改，但这并不意嚅着执行过程中没有局部的修正和改动，特别是牵涉到一些重大突发事件，政

房地产开发项目，本身就是一个项目，因此，房地产开发项目就有项目的一些属性，一次性，有明确的开始和完成时间，所有是暂态性的；房地产开发项目是独特的产品、服务或结果；同时房地产开发项目又是一个渐进的认识过程、定义过程和明细的规划设计、施工图设计过程、实施过程和工程交验过程。 由于房地产开发项目具有上述特性，因此，房地产项目在开发目过程中，具有很多不确定性，所以房地产项目风险无处不在。首先，我们找出在房地产开发项目生命周期启动和计划阶段的10大风险。然后对项目两阶段主要风险的应对措施。启动：是组织承诺批准

沟通管理沟通是为了及时与恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。PM需要花大量时间（75％－90％）与团队、客户、STAKEHOLDER和SPONSOR进行沟通。沟通是一个双向的过程。四个典型过程：沟通规划——确定STAKEHOLDER对信息与沟通的需求。信息发布——将所需信息及时提供给项目STAKEHOLDER绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状态报告、绩效量度及预测利害关系者管理——对沟通进行管理，以满足STAKEHOLDER的需求，并与他们一同解决问题。一、 沟通技能

专家认为，对外承包工程的经济意义不仅在于它可以创汇、缓解劳动力就业压力、学到先进技术，而且还可以带动国内各类设备和产品的出口。2002年广东省外经企业对外承包劳务业绩统计表显示，深圳外经企业新签合同额呈逐年减少趋势，但华为、中兴、曙光信息技术等企业却获得了成功。这些成功企业的实践表明，深圳高科技企业在对外承包工程方面具有优势。　　高技术企业中标机率大　　据了解，从去年广东省对外承包劳务业绩看，对外承包工程的技术含量快速增长，深圳华为、中兴两家公司已经成功参与许多国家骨干电信网络的建设，所承包的各项电

“做你做得最好的，其余的让别人去做”是项目外包的核心理念。 项目外包并非新理念。 早在1989年，著名的美国Guru管理机构的彼德.卓克先生就向美国公司经理人员提出建议，建议他们把公司业务细化，将非主营业务交给专业的服务性公司来做。 像英国石油、通用汽车和P&G这样的大公司每年都花费数亿美元让外围公司去做相关的服务工作，包括准备财务报表、计算机系统运行、收账以及同客户进行电话和网上交流等。Cisco和Dell如今也需要依赖外包业务来解决他们在设计、制造和服务方面的工作。 美国的2600多万家企业中，用项目外包方式的

项目管理的现状 　　企业上马信息化项目，一般都要经过以下几个阶段：项目酝酿与论证阶段、选型阶段、项目建设实施阶段、验收正式运行阶段。然而，从科学的项目管理角度看，笔者认为还应该进行更加细致的阶段划分，项目阶段划分依据的原则是“全面+细致”，“全面原则”是说划分项目阶段应该考虑包含战略层面的更加广泛的内容，通常应该包含有“企业业务战略阶段、IT战略阶段、IT战术规划阶段、系统建设阶段、上线运行阶段、系统管理阶段和系统革新阶段”。各个阶段首尾连接，形成了一个“思维和行为”的闭环。前面所提到的“项目酝酿”实

在传统的工程项目管理中承包商的作用比较单一，就是进行工程施工建设。这种状况在近年来的国际承包市场上有了很大的改变，不同形式的总承包项目管理作为工程项目的一体化服务方式越来越多的得到采用，许多国际大承包商已经超越了施工阶段而在工程项目建设的全过程中发挥着日益重要的作用。毫无疑问，总承包项目管理将是中国先进的大型建筑施工企业实现国际化的必由之路。　　从当前的现实来看，总承包项目管理在中国还仅仅处于初始阶段，非常需要政府部门、行业协会、高等院校、以及企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推

挣值管理（Earned Value Management，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 　　要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV） 、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。 　　挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际偏差分析图示如下： 　　当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<0，表明成本超支。 　

我现在从事的工作，主要是房地产开发项目的报批报建工作；简单地说，按照时间顺序，就是办理从《建设用地规划许可证》以保证规划工作的开始、到获取《预售许可证》以保证可以销售、到取得《建设工程规划验收合格证》以保证入伙、一直到取得第一批小业主《房地产证》以完成履行合同约定的全部过程。根据我的工作体会，按照项目管理的理论，报批报建工作同样包括项目管理过程的五大项目管理过程组：启动、计划、执行、控制、收尾；同样，报批报建工作也涵盖了项目管理九大知识领域中的综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人

想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？ 我见过最好的回答是美籍华人。 我们说美国人很愚蠢，为什么呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人 回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？这个问题稍候我们会回答。

在项目管理中，始终都非常关注交付成果（Deliverable）。完成全部交付成果，就意味着覆盖了全部的项目范围，所有的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上 反映了项目目标的要求。从“项目”的定义可以看出，项目本身就是为了完成某种特定的产品或服务，所以项目的交付成果可以初步包括产品和服务两类。这两类交付成果具有很大差别。产品，通常是指有形产品，而服务，经常被称为无形产品。有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分

一、引言　　工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键。亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点，围绕项目部的各项管理目标而开展工作。因此，如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制，激发项目部的活力，调动项目部的积极性，是建筑公司持续健康稳定发展的重要保证。　　实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势

一、项目管理对企业组织结构的影响企业中项目相关的组织结构，对企业中各种相关的管理活动都会带来直接的影响。在项目管理学会（PMI）提出的项目管理知识体系（PMBOK）中，专门讨论了项 目管理相关的组织结构的问题。在传统的企业组织结构中，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：1、 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调都是在各部

微软拥有独特的员工培训体系，我们通过“职业模式+ 能力/技能差距 + 业务需要”的模式来决定培训的内容、时间、对象。70%的员工的发展通过直接工作经验和在职培训获得。20%通过导师的辅导完成。10%通过其他培训形式获得。 微软提倡随时随地学习。遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到下一个目标需要的新的知识技能”模式，如此循环，以逐步实现学习的目标。　　基本框架　　微软的职业模式由三部分组成，分别是职业阶梯、职业能力与职业经验。我们会对企业的员工进行持续的调查，了解他们对职业发展的需求和职业生

施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标并运用技术措施、经济措施、合同措施、组织措施对“三大目标”实行有效控制，从而取得较好的经济与社会效益。明确和处理好“三大目标”的对立统一关系：在项目施工过程中，若确立较高的质量目标，则影响施工项目质量的主要因素都要受到相应的控制，才能保证既定目标的实现。一是直接参与施工的组织者，指挥者和操作工人应由技术水平高、技能强、经验丰富的人来完成，势必人工工价，待遇会相应提高

前言软件开发项目计划为项目管理服务的，本文用项目管理的眼光去看待项目计划的内容。应用本文的方法制定的项目计划可以：1. 让项目的时间、成本、进度的估算可以通过简易的公式进行一次性计算得到2. 让不了解项目实现技术的人，如客户、投资者、管理者及愿意了解项目的人员很容易地了解项目的时间、成本、进度的状态及其完工估算3. 让项目工作量的分配更具体、更客观，对成员的绩效表现显而易见4. 使项目之间的工作绩效具有可比性实例一般情况下我们的项目计划是这样的：1. 第一层是项目开发的实际阶段2. 第二层是所在阶段的工作3. 第三层

优秀项目经理的十大准则 1、公正：以整体利益为出发点，不偏不倚，一视同仁；2、执着：专注于任务，不达成目标誓不罢休；3、热情：用充分的热情和信心影响和感染整个团队；4、迅速：反应敏捷，快速应变，不拖沓不犹豫；5、勇敢：困难面前不屈不挠；6、热心：乐于助人，帮助同事和下属同步前进；7、理性：关注数据和客观事实，善于进行归纳对比分析，熟知工作任务相关的知识，对工作事项分工和安排周到，配合严密；8、谦和：体谅他人，时刻自我反省，不断学习进步；9、从容：提前充分考虑和准备，使自己留有余力；10、诚恳：言而有信，有诺

问题的提出对于项目导向型企业而言，同时运行多个项目的能力需求越来越强烈，而多项目管理面临着众多过去单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，多个项目之间为得到有限的关键资源而发生冲突和争论等等。在多项目管理时，核心的问题就在于如何实现有限资源的最佳配置，这往往需要进行多项目的资源配置管理。多项目资源配置管理就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业目标的最大化。在进行多项目的资源配置管理过