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也谈需求调研（转）
也谈需求调研需求调研对于一个应用软件开发来说，是一个系统开发的开始阶段，它的输出“软件需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个应用软件来说，是一个及其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定一个软件的交付结果。怎样从客房中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。总结本人几年的经验，写下这篇文章，希望对大家有所帮助。项目目任务书下达给项目经理的时候，项目经理及调研人员应该对合同中软件范围认真审阅，虽然合同中的只大概对写了软件需求范围，但这些信息及为重要，它是调研计划制定
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研发项目改进实例（下）（转）
标准化的未来项目流程经过一连串的研究及分析工作，我们规划了一个新的产品开发流程：●整个产品开发流程分为四个阶段，每个阶段都有独立的质量检查项目。虽然许多的质量检查项目就已存在，但是需要加以整理、重新排定顺序，并设立执行的时间点。●项目经理负责整个新产品开发项目的推动与管理，取代以往的单兵作战方式。项目经理的主要工作为协调跨功能部门的项目活动，监控及管理整个项目的工作流程及进度。●所有的规划工作都大幅提前，并以特定的结案日期为目标，预先展开产品开发流程中所有的工作项目，并排定时程。这样项目经理就能
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研发项目流程实例（转）
某家公司每年都会有计划性地开发新产品，整个研发的核心项目从“确认新的产品机会”之后，主要分为五个阶段：●确认新的产品机会：此阶段的主要成果为“新产品机会说明书”、“新产品概念清单”。●新产品概念评估阶段：此阶段的主要成果为“新产品运用案例”、“新产品主要技术”。●研发项目规划阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“研发项目组织及成员”、“研发项目工作计划”、“产品功能项目”、“产品研发规格”。●研发设计阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“变更后的产品研发规格”、“
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研发组织特性分析与改善建议案例(上）（转）
这是一家娱乐性电子产品开发制造公司,我们受邀前往了解公司的产品开发及发行流程,执行分析后提出流程改进的建议,主要的目标为：●了解现行新产品开发流程；●设计理想的新产品开发流程；●指出现行流程与理想流程之差距；●拟定改善计划；●提出信息系统需求规格。组织结构现况该公司目前的组织机构中划分成五个功能性部门，分别是生产部门、销售部门、营销部门、制造与配送部门、研发部门及信息部门，这些部门皆由营运长管辖。现行部门间的互动方式已经造成以下若干问题，这些问题可能会限制公司未来几年的发展，并影响长期的竞争力：●部
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研发信息安全体系的五个构面（转）
根据作者经验，就制造业研发流程而言，信息安全体系大致会从研发人员、研发流程、敏感性数据、研发信息系统以及研发协同商务等五个构面予以发展。在此先简单说明其中的两个构面：1、项目流程安全性在建构研发项目信息安全体系时，首先必须考虑研发相关人员在参与新产品开发活动时，可能引发资产安全问题，包括不小心看到自己不应接触的机密数据、故意将重要研发数据销毁、不小心改动研发数据导致设计文件版本错误等。在分析项目流程安全性时，除了流程本身问题外，也需要管理制度配合，例如企业至少必须将机密研发资料区分出来，规定各类人
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流程的类型（转）
虽然最终目的都是为了协助获取利益，企业内每个流程都有独立的运作目标及功能属性，所以管理方式的差异性很大。通常营销部门的项目远比制造部门有弹性，产品开发流程也比管理部门项目复杂。为了确保分析的效果，最好能在流程分析前先确认流程的类型，再针对每一种流程探讨重要的管理议题与改进目标。流程的类型，可以用“价值链”以及“流程的型态”两种方式来区分：以价值链来划分流程价值链是指分析企业的各项作业活动与获利来源的关系。在价值链的观点下，企业流程可区分为以下三类：●核心流程：直接为企业创造获利的作业流程，包含销
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研发组织特性分析与改善建议案例（下）（转）
项目经理与部门主管的职责前面已经提到采用矩阵式组织结构时，由于项目导向（横向）的指挥系统，与功能导向（纵向）的指挥系统同时存在，人员必须同时向两个老板报告时，很容易造成困扰。所以必须明确产品开发过程中，项目主管与功能部门主管的角色。基于我们的规划，原则上参与项目的人员必须同时向项目经理及部门主管（副总）报告。在新产品开发的项目期间，人员必须每天向项目经理报告工作状况及进度；另一方面依据人员的职级，以定期会议的方式与部门主管及其他人员互动，在会议中人员可以针对新产品开发过程中遇到的困难，请求协助或
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研发与企业竞争力（转）
企业想在激烈的竞争中存活、获得胜利，必须先找出制胜关键，拟定策略。国际级策略管理大师麦克尔．波特在《一般化竞争优势（Competitive Advantage）》中，提出三种基本策略，协助企业取得优势地位，进而能在客户、供货商、替代品、潜在竞争者及产业内竞争等五种竞争中获得胜利。下面着重介绍低成本策略与差异化策略：●低成本策略：企业提供给消费者相同功能和质量的产品，但是由于耗费较少，因而能以较低价格取得竞争优势。●差异化策略：企业在产品功能上予以创新，设法满足消费者比较特别的需求，提高消费者购买意愿，增加产品获利。从
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从流程看企业营运（转）
整个企业的活动,是由各个流程组合而成,包含管理流程(例如策略分析流程、营业计划流程、企业规划流程)、核心流程（例如销售流程、采购流程、生产流程、送货流程）、支持流程（例如信息管理流程、会计流程、薪工流程等），而每个流程又是一连串项目的集合体，从集团、公司、部门、甚至到单位或个人，就像一个个零件一样，组合成企业运作的庞大机器。对机器而言，零件不论是大是小，该有的就不能少，即使只是少了一个小零件，机器就可能在运作时出现异常现象，甚至故障。例如说机器设备，有大有小、有简单有复杂，简单的像脚踏车，任何人一眼
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领导冲锋——项目中领导力的使用（转）
创新的项目主管会保持团队成员的生产力并使之专注于项目目标，同时在执行过程中节约时间和金钱。即使你使用了各种方法来确保项目估算的准确性，你仍然有可能将成本预算降低30％，进度预算缩短50％。这是如何做到的呢？关注那些能够影响每天项目进展的“不可见”开销：领导力。位于美国印第安纳州卡斯尔顿市的Beohringer Mannheim公司的管理层首先学习到了这一点。这家公司曾尝试推出一种复杂的医疗诊断系统产品，目的是提供居家血糖水平监控。此项目初始估计需要3年的开发时间和1600万美元的预算。如果Boehringer Mannheim公司想要停止由强
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研发是无形的流程（转）
由于制造部门是依据研发部门提供的产品设计数据进行生产，研发设计的错误对产品质量造成的伤害远超乎一般人的想象，因而就产品质量而言，研发活动无疑是全面质量管理最重要的环节之一。制造活动由于是有形的、实体的流程，不论是质量控制点的设置及检查都有标准可参考；研发活动是无形的流程，各产业差异性相当大，加上部门间的互动模式复杂而频繁，十分容易发生错误，就质量管理而言也是最困难的一环。质量管理的重点除了产品设计项目的正确性之外，时间与系统安全也是十分重要的议题。准时交货是客户重视的满意指针，如何确保研发项目能
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美国企业对研发管理的投资（转）
国际知名管理顾问公司为了了解美国企业研发项目管理的现况以及相关顾问服务的需求，曾经于1999年与某知名研究机构合作进行调查，调查重点包含以下几个项目：●目前各公司研发项目管理的情形以及是否有变革计划；●目前各公司的研发管理方面需要改善的地方；●在改善研发项目效率方面，是否考虑寻求外部专家协助；●寻求外部项目协助时，偏好哪一家顾问公司。这项调查一共挑选了155家美国企业，每家公司的营业额都在3亿美元（100亿台币）以上，产品种类包含高科技业、消费性产品以及其他制造业。调查的对象为每家公司负责新产品开发的最高决
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21世纪研发管理趋势（转）
长久已来由于企业持续承受着竞争上的压力，改进关键作业流程的效率一直是确保竞争优势的主要手段。在1980年代，由于日本制造业席卷了全球市场，大部分的企业将管理的重心放在制造部门，例如采用“准时生产制服（Just in Time）”以及“全面质量管理（Total Quality Management）”等方法来改善产品质量及提高生产力。到了1990年代，各大制造业之间质量与产能的差距逐渐缩小，加上新产品对企业获利的影响愈来愈大，研发项目逐渐变成企业管理的重心。对高层管理者而言，研发项目的效率，是企业能否继续成长的关键，也决定企业在市场上与消费
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常见的研发管理问题（转）
举几个一般企业在研发作业上容易出现无效率的地方。根据国外的研究调查，产品设计过程中，研发人员大约有30%～40%的工作时间浪费在寻找资料上，研发资料的混乱对于人员的生产力造成很大的伤害。此外大型制造业有85%的新零件或设计工作，是研发人员因为不知道已经有其他人员设计过，而重复执行的工作，这导致研发人力资源的严重浪费。此外在将CAD图文件转换到其他CAD软件时，研发人员必须花费20%的工作时间重建一个新的CAD档案；在图档部分，大部分的公司在整个产品开发过程中至少要执行50次的CAD图档转换工作。将这些现象汇总来看，其实研
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为什么研发项目不好管（转）
业在产品创新方面的名声，与该公司在“最受赞许企业排行榜（the Most Admired Companies list）”的名次有直接的关系；然而企业投入研发经费的多寡，却与产品创新名声的高低没有明显的关联性。中国台湾工厂的弹性及制造效率堪称世界第一，就连国际专业管理顾问都认为台湾的制程管理是全球最值得学习的最佳实务。然而台湾制造业的研发频率，与美日等国相比却是比较差的。根据作者实地走访业界的经验，通常国内的研发时程是籍由投入较多的人力加班赶出来的。就精密模具而言，台湾制造业开模所需的时间，几乎是日本的四倍。很明显，台湾的工厂
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挣值管理在系统工程项目中的改进（转）
挣值管理(EVM)是真正有效的项目管理技术，能够实现项目成本、项目进度以及项目技术性能管理的整合。挣值分析是现今使用范围最广的一种项目绩效测定方法。正确应用挣值管理就能实现对项目的量化管理。最为重要的是，挣值管理能够对项目当前情况与预定成本以及进度计划之间可能出现的偏差进行早期预警，保证项目的顺利完成。项目经理(PM)利用早期预警就能够迅速采取恰当的措施排除出现的异常情况。但是如果要保证挣值管理数据的可靠和有效，就必须满足两项前提，选择正确的项目绩效基本度量和对项目进展的评定必须客观这。其次，挣值管理是否
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第十二篇）（转）
回顾泰坦尼克号当时的情形：当船重新起航后（见第10部分），渗水演变成一场大灾难。当晚12时45分左右，即在船体搁在冰架上65分钟后，船长令指挥员们打开救生艇并把所有乘客和船员召集到甲板上。船员们因不清晰的沟通而处于困惑之中（见第11部分），行动迟疑，不相信一切已经不对头了。毕竟，其时大灾难的迹象尚未显见。在今天，灾难恢复的概念是把在线运行转移到另一个替代性的服务环境。但是形式却是多种多样的，从数天内完成单个应用的数据/文件的简单恢复，到数分钟小时内就得完成整个业务运行的相对复杂的恢复。灾难可能呈现三种态势，
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第十一篇）（转）
回顾一下泰坦尼克号当时的情形：撞击发生后（见第8部分）船体摇晃驶离冰架，重新启航，开向海尔法客斯。一切都似乎无碍，但8节航速下20分钟后，当初的决策有多不准确就已经很显见了。续航的行动终尝恶果，船进了更多的水。其他本未受撞击影响的部分也在水压下开始漏水了。上涨的海水正演变成一场大浩劫。如今，第一要务是边确定永久性的修复方案，边通过临时性的补救措施来使服务迅速恢复上线。但是，此时根本之处在于，应密切监视服务环境，观察补救措施是否见效。包括结构师托马斯-安得鲁斯和木匠约翰-哈金斯的第二调查组，报告说有5个船
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第十篇）（转）
回顾当时泰坦尼克号的情形：与冰山相撞后（见第8部分）船体仍显无恙，没人受伤。在船桥指挥部看来，船的完整性保持如初。白星公司主管布鲁斯-埃斯梅死守自己面子和公司的声誉（见第9部分）。当晚11点45分，在撞击发生的10分钟后，埃斯梅催促启航，泰坦尼克号踉踉跄跄驶离冰架。对危险一无所知的乘客们在开船之中松了口气，对撞击及其潜在的损害、后果都少有担忧。如今的IT项目中至关重要的一点是，确保IT解决方案的平均故障恢复（MTTR）规程（见第9部分）已经在项目本身（见第4部分）之中被建立，准备，计划和测试过了，并被配以专人（运行
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第九篇）（转）
再扼要回顾一下把当时的情况：泰坦尼克号的指挥官们拼命想躲过一场撞击（见第8部分）。但是，“S型转向”这个正确的决策仍未能使船足够减速。数以百计的旅客在事后说，泰坦尼克的船体几乎平白无故地来了个停顿，颤动着、响起数秒钟咕噜噜的滚动和摩擦声音，如同船体正从大量的石头弹子上翻侧过去似的。并没出现所谓“骤然急停”、灾祸、或者哪怕是轻微的受伤什么的。也没出现猛烈的侧向摇晃，或沿船体侧线的重复冲撞。这些情况，本会在船体要费力避开从侧面撞来的冰山的时候出现的。放在饭厅的早餐餐具几乎没颤动，头等吸烟室和休闲厅内的
