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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第七篇）（转）
4月14日晚间，位于泰坦尼克号以北方位的加利福尼亚号正驶向波士顿。在遭到浮动冰架的一次几乎致命的撞击后，（加利福尼亚号的）史丹利-诺德船长决定不再前进，抛锚过夜。该船周围虽满是浮冰，但所幸并无什么危险，遵船长之命话务员伊文斯向泰坦尼克号上的同行---那位每天都得工作14小时、不停收发商务通信讯息的话务员---发出了浮冰警报。而泰坦尼克号则报以那句著名的回复，“住口，闭嘴！我很忙。我正与瑞斯角通信而你干扰了我。”由于安排给话务员的讯息量过于超量，这最后的外来警报并没能被适当地上传给舰桥指挥部。工作章程中把相关
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第八篇）（转）
把当时的情况再扼要地回顾一下：由于没能从关键的反馈机制[见第7部分]发现各种问题，泰坦尼克号的提前警报系统实际上已经失效，这可能是缘于害怕报复；除此因素外，对该船的安全系数[见第4部分]存在普遍的过分相信，对法国船班尼亚加那号那样的结局也冷漠不惊[见第6部分]，对有关巨型冰原规模的相关信息又不准确[见第7部分]，所有这一切导致了总状况上的截然不同。最终，Ismay的压力和新的SLO（“服务水准目标”）[见第5部分]则把泰坦尼克推向其最高的航速，超出了其运行极限。泰坦尼克号就这样驶向那场撞击。这其实已几乎无法避免。在漫布
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致胜策略——浅谈新产品开发的项目管理问题（转）
为了快速有效的开发新产品，项目经理们必须注重本质问题并着眼于创新。位于德国Wiehl-Bomig市的照明与建筑控制设备生产商Merten GmbH & Co. KG公司试图逆潮流而动：当他们把产品卖给建筑师和设计师而不是电气施工者时，他们意识到，他们需要流行的高端产品以适应市场需求。英国伦敦的Grimshaw工业设计公司在美国纽约市设有分支机构，他们提供了完美的候选品：一种可编程的照明和温控玻璃开关，这种开关被涂成与四周墙壁协调的颜色。这两家公司合作将愿景变成了现实。“对于Merten公司来说，新产品的开发依赖于技术上的可行性，”项目管
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在进度控制中的一些关键因素（转）
项目一旦开始，就必须对其进程进行监控已确保每件事情按照计划进行，这涉及到监督实际进程并将进度计划相比较。一下只是本人在实际的项目过程中得到的一些心得和体会。1、PM必须包括一些前期的控制活动，已确保项目目标即使在事情没有与计划相符时也能顺利完成。2、提高项目控制的有效方法是检测实际进程，按时间与计划进行比较，必要是采取纠正措施。3、提高时间管理的关键是在辨认每条关键路径时，对每条路径一经确认，就标出负的或破坏性的时差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。4、当试图减少带有负时差的活动路径的时间跨度时
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软件项目管理的成功七法则（转）
1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工
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沟通是成功项目管理的必由之路（转）
困惑源自缺乏沟通 企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。 项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。 CMM实施的内部驱动力主
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第四篇）（转）
泰坦尼克的设计者有许多设计选择并遵循一项战略就是要集所有最新的和超前安全技术提供最高等级的安全性。然而，由于他们迫于商业压力，泰坦尼克的设计者开始在安全装置上做出妥协。这些压力明显地来自企图为最终乘客（头等舱）创造一流体验的白星公司老板Bruceismay。例如：四个防水壁吃水线以上部分只有10英尺而并没有到达顶甲板，目的是腾出一个200尺宽敞的舞厅。（参看第三部分）。到了测试阶段的计划开始制订时，泰坦尼克是不可征服的观念一直存在于白星工作人员当中。事实上，这个观念也作为泰坦尼克市场推广的一部分被积极地使用。由
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IT项目启示录——来自泰坦尼克号的教训（第三篇）（转）
泰坦尼克的设计者尽管有许多设计方案可以选择，但是从开始他们就遵循乘客舒适度的最佳化高于航行速度的经营战略。他们从不怀疑能够打破横渡大西洋的记录。这个战略调整意味着船体可能是一个宽的"U"形船体而不是一个圆滑而紧凑的"V"形式船体。这种做法增加了船23%的体积，使得头等舱、二等舱和客舱更加大更舒适，并将大大增加旅客的感受。与今天相比，你能够照搬你的竞争手段或使用新技术来赢得优势并且尝试一些与众不同的东西，通过较好的经济回报在市场中占有一席之地。作为泰坦尼克设计的一部分，设计者把商业需求改
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IBM，将技术与最佳实践方法结合（转）
作者简介：William G. Smillie系IBM公司业务咨询服务部门学习与知识集团的合伙人。IBM业务咨询服务部门的总部座落于美国纽约州阿蒙克市，是一家全球范围的咨询机构，它拥有超过40000名专业咨询人员。Smillie的职责主要包括思想领导和最优方法的创新工作，用以改善工程与项目管理的绩效。现在，对工程与项目管理工作的投入正在变得越来越高。越来越多的公司已经开始将业务变革视为工程或者项目，并用项目管理的方法来运做。公司管理层和董事会逐渐意识到，将技术与最佳实践流程结合会产生巨大而有竞争力的利益。实际上，我们在IBM业务咨询服
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执行力的背后（转）
广州科荣管理顾问有限公司 项目经理 李子健每位老板或者上司都希望令出必行，行之有效，但有时候却事与愿违，常常受困于好的方案，却没有好的实施，就抱怨于员工没有有效执行。有耐心的老板或者上司就整天喋喋不休地教导（教训）员工；没有耐心的老板干脆把不顺眼的员工一炒了事，继续招聘，继续按自己的方式使用，然后还是在出现同样的错误时继续炒人，周而复始。我们换个角度思考一下，有效执行需要什么因素支持？执行者的素质和技能？施令者的态度和表达？施令者的权威和影响力？制度或者工作程序（要求）？薪酬激励？公司文化？是哪些
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我做“剑桥大学项目管理课程”项目的甜酸苦辣（转）
我做剑桥项目的“甜酸苦辣”广州科荣管理顾问有限公司 项目经理 李子健到目前为止，我的职业生涯中最重要的行业有两个――“市场调研”和“管理顾问”。这两个行业均以项目管理形式进行运作。93年左右进入市场研究行业，99年离开，算是见证了这个行业的阶段性起落。但从那时起我就对管理产生了兴趣，只是当时并不知道“项目管理”的概念，更没有系统地学习和运用项目管理的知识和技巧。而当我来到“科荣”进入管理顾问行业，接到的第一个工作就是剑桥大学的国际项目管理专业课程推广和课程管理（以下简称“剑桥项目”），很幸运地了解了很
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我做IT项目的项目经理的经历（转）
比如做ERP项目，应用的水平与企业的集成息息相关，很多企业连原材料定额等基础数据都没有，还要上成本管理，真是“天方夜谭”，而只有上线时，才知道实施过程到底出了多少问题，调研，讲方案都是可以蒙混过关的，许多问题都是上线的时候才暴露出来，而项目质量到底如何，在ERP上线运行一段时间之后，才能充分体现。很多IT项目经理都会询问，如何调动业务部门的积极性，与项目组成员一起努力工作？我觉得大体上可以从以下三个方面来调动：1 使之产生工作的意愿让业务部门成员有收获和成就感：通过正式和非正式的交流，使之认识到项目给他们
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提高团队与个人的尽职度（转）
5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队，所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前HR多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N。但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。 当我们谈pay for performance时，首先是要确定目标。确定目标时要考虑，是个人的目标，还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标，还是以结果为目标。胜任力的管理就是针对行为的。 在行为与结果中，人们越来越注重行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同
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IT项目成功的7大领导策略（转）
导读--今天的企业经营者和技术主管们正在利用创新的领导方法，迅速采用关键技术，并获得可观的回报。以下领导策略能帮你增加成功的机会。 IT项目服务于企业战略的需要 思科系统公司高级副总裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston认为，IT项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持一致。 波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更为激进，他提出，IT应当为客户需求服务。“既然企业的业务运营以客户为中心，则所定IT战略就应以解决客户问题为目标。” 今天，越来越多的技术项目
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提高执行力的5个法则（转）
一个大公司和小公司的经营战略往往是大同小异的。也就是说无论是大公司或者小公司都可能有一套属于自己原于实际而且又非常理性的战略套路。但为什么最后的功效确实似是而非，画皮难画骨呢？他们在最后的执行环节上出了问题。所以我们可以毫不夸张地说，一家公司与竞争对手的区别，不在于企业高层战略，而在于它最后的执行能力。执行力关系到企业竞争力的强弱！ A、沟通：沟通是前提 这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则，即是： 1、目标必须是具体的（Specific）； 2、目标必须是可以衡量的（Measurable）；
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SOHO中国只是做项目的公司（转）
SOHO中国的成功 在过去的10年里，无论从盈利水平、行业影响力、品牌知名度来看，SOHO中国都是最成功的房地产公司之一，潘石屹也位列中国最知名的企业家之列。SOHO中国成功的原因可以概括为三个方面：一是潘石屹拿地有眼光，有勇气，能够敏锐地预见到北京CBD区域土地增值的巨大潜力，果断出手；二是SOHO中国产品注重创新，在同质化的北京房地产市场中创造出差异化的产品，注重产品品质，并且得到了市场认同；第三才是潘石屹本人独具特色的巧妙借助媒体进行宣传推广的营销手段。SOHO中国旗下的几个项目，都很有特色，并且一度很“时尚”，
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CRM项目成功实施在于循序渐进 （转）
CRM项目这几年走过的路并不顺，从2000年以来，全球CRM行业经历了3年时间的负增长。但是就像经历了很多曲折后走向康庄大道，2005年的CRM市场却是不同的景色。8月3日，SSA Global与客户关系管理(CRM)解决方案供应商Epiphany宣布签署最终协议，根据该协议，SSA Global将收购Epiphany。 越过2004年的前奏，CRM市场将在2005年进入真正的竞争，这场逐鹿中原的厮杀将会比以往的每一年都惊心动魄，其结果必然是此起彼伏、强者生存。国内的CRM市场究竟怎样？如何才能真正提高CRM的实施成功率？日前，SSA公司全球执行副总裁Graeme Cooksley先生来
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项目经理对ERP项目实施的作用（转）
EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分
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建筑业与IT 业项目管理制度建设比较（下）（转）
3. 对IT 业项目管理的启示IT 项目的外包近年来越来越流行，这种局面的出现使IT 服务供应商和建筑行业有了更多的相似性。有研究表明，对于IT 服务收入超过1500 美元的企业，建立适合项目管理的组织结构和过程，产生的效果是非常明显的。尽管IT 服务的公司很多，但真正比较完全地采用以项目为中心的组织结构的各项安排的很少，通常都是在某个环节或者层面上采用一些项目管理的特征，而没有形成系统的企业层面上的项目管理组织。更多地采用这样地组织形式将会使企业的表现大幅度提高。下图显示了高层管理者如何来提高IT 企业的组织和个人的项
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建筑业与IT 业项目管理制度建设比较（上）（转）
项目管理在建筑行业运用的时间最长，也最成功；在当前采用项目管理方式运作的行业中，IT 行业是非常频繁和典型的。本文通过对IT 业和建筑行业的比较，对项目管理的内部制度建设进行一番探讨。1. 建筑业的项目管理现状建筑行业采用项目管理的时间远远比IT 行业、金融产业等等要长很多，在这个领域所获得的成功也是有目共睹的。从上海的城市建设来看，六座浦江大桥、越江隧道、金茂大厦和无数的摩天大楼都顺利完成，虽然偶尔也会有失败的例子，但成功的例子不论从重要性还是数量上都是占绝对优势的。建筑项目成功的原因主要是以项目为中心的
