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执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力体现在哪些方面？如何才能培养企业的执行力？世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔

在深圳的建筑市场上，深圳国有建筑企业占有的市场份额只有28% ，企业制度仍然沿袭八十年代中期内地的一套，从国外引进的理论和方法很多，比如项目法施工、项目经理制、FIDIC条款、ISO9000质量体系等等，但是，ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，项目经理部机构庞大，人浮于事，效率低下。项目经理职责不清、权力不大，个人利益方面还要靠"发扬风格"，建筑企业"创造最大利润"的最终目标难以实现。 最近几年，虽然市政府对市属建筑企业有倾斜政策，但是市属国有建筑企业的建筑任务仍然

时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目？因此我们就先来看什么是项目。在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为

任何项目经理在学习项目管理知识的过程中，都明白“Project Sponsor”（翻译为“项目发起人”）及“Stakeholder”（翻译为“项目干系人”）的重要性。但从我过去二十多年的项目管理经验中，对这两者的认识和在项目过程中需要建立的焦点，让我感觉到一个项目管理应用的重大误区。 我曾经在五月发表了一篇文章，内容主要说明我国软件工程人员对需求的误解，导致软件行业未能有效把握客户的“需求”，使我国的软件缺乏创新。不期然，联想到目前IT项目管理的应用，也因为一些错误的观点，让项目管理在IT企业中走上另一段冤枉路。 过去数年，项

我公司从2001年始推行了项目风险经营。项目风险经营主要以项目制造成本为依据，核定上交指标，实行高额风险抵押，优化项目配置，增加风险收入的比重，来体现责、权、利的统一。主要采取两种模式，一是总价包死的模式；二是项目责任成本降低率的模式。总价包死的模式，一般适用于小型项目，主要是总价包死，盈利部分归项目，亏损用项目交纳的风险抵押金弥补。责任成本降低率的模式，一般适用于大中型项目，项目完工后，责任成本降低率要达到标底数，若超额完成降低率，效益分成，若达不到标底要求，用风险抵押金弥补。在实行项目风险经营中

曾经有个笑话，说三个软件高级人材等待上帝安排工作，一个说自己擅长抽象思维，上帝说那就做系统分析师吧；一个说自己工作非常细心，上帝说那就做QA；最后一个说，我实在没有更多的才能，那就做项目经理吧。有句项目管理名言则是这个笑话的最好解释：对项目经理的知识要求是要有1英里宽，7英寸深。也就是说，各方面的综合能力是项目经理的首要技能。项目管理引入中国好多年了，除了国外的PMP、IPMP认证体系，现在更是将之引入高等学位教育。除了最先应用项目管理的建筑行业，现在各行各业都非常重视行业内的项目管理，这些足以可以看到项目

流程重组是加快资源整合、培育企业核心竞争力的重要手段，对于提高工厂的生存和发展能力具有重要作用。流程重组在国内外不乏成功的范例，但是流程重组的高风险也是众人皆知的。很多企业对于流程重组敬而远之，望而却步。对流程重组谈虎色变虽然大可不必，但是预先准备，加强风险防范却很有必要。一不要盲目对困难举重若轻，要对流程重组的艰巨性有充分认识流程重组工作启动之初，就应该充分认识到路径依赖和利益粘滞对于流程重组的反向牵引作用。实现企业从生产驱动向流程驱动的转变，涉及管理模式的变革、职能机构和利益关系的调整、绩效

一个软件项目的成功很大成分在于合格的人才，有了优秀的管理人员和技术人员，再按照正确的开发方法，就一定能够取得项目的成功。而有些软件公司在面临项目机会的时候，没有综合考虑各项因素，没有做可行性分析，盲目上马。即便是能够做好的项目由于没有很好的规划，最终导致失败。 　　（1）做可行性分析 　　有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也

施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责任成本，首先必须抓住"材料成本"这个关键环节。具体落实到工程管理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。 建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格不一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序人手，应着重把握六个要点： 一、推行单线图施工估料方法

在有很多的公司部门负责人在抱怨各种各样的IT问题，认为很多技术起不到作用，各种各样的系统都需要改进，但是，在这些抱怨者中却几乎没有人能够提出改进的建议。公司的行政管理层所看到的只是IT出现的种种问题。他们可能会提供一小笔预算，要求IT部门去解决问题，找到理想的系统和软件。或者，他们可能会决定花大价钱来请咨询顾问，让他们帮助解决问题。不管是哪种情况，项目都很少能够取得进展，新系统往往会和老系统一样充满问题。 其实，CIO们可以避免上述情况的出现。他们只需要确定需要改进的地方、确定能够带来改进的最佳工具，确定

问题管理是由一系列连续不间断的环节组成的，它包括问题的发现、问题的归档、解决方案的提出、对解决方案的评定、实施解决方案、宣布解决问题结束和整个过程的数据报告。在IT公司里大多数情况下，IT管理者会跳过或误操作其中一个或几个环节，从而导致人力、物力的浪费和工作效率的降低。 下面详细介绍了问题管理的各个步骤，如果你能够正确地按照以下步骤去做，你将为你的公司带来不斐的收益，包括工作效率的提高和终端用户满意度的提高。 步骤一：制定问题管理程序和实施步骤首先要做的是要建立一套有效的问题管理规范，在这种规范框架内

孙子兵法说，"克敌，攻城为下，攻心为上。"　　在管理上，这个道理同样适用。　　管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。　　在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之，所有的一切都离不开用心。　　一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用"薪"（薪水）管

当我从一个普通的开发人员升任经理时，我只能说自己是个合格的程序员，还不是一个合格的经理。经过了这几年的历练，现在终于可以在这里讲一些自己的感受，供同行们参考，无论成绩如何，有一点可以让我欣慰：我确认我在进步。当初困扰我的问题，如今已经不能让我分神费心；下属的怀疑和犹豫，曾让我忐忑不安地自问：“我这样做对不对？”“不要让我的下属因为我而受委屈。” 我思考问题的角度更加全面，更加能够兼顾全局。现在，我已经可以自如地与各方打交道，自信不仅仅在于脸上的微笑，而且在我的心中。回顾这一路走来，有不少感触，谈了

国内大部分的软件从业人员都是在为政府和企业做相关应用软件。可是国内的应用软件实施成功率不超过30%（这里所说的成功是指方案设计中规定的绝大部分功能所达到的要求）。个中原因并非国内软件公司只注重销售，而不注重技术。导致软件项目失败主要还是由于以下三个原因。 首先，复杂的软件项目本身特点决定你实施的软件项目是否能够成功实施。软件界有个很无奈的对软件的评价定理：若你想软件可能会在哪里出错，那一定会在那个地方出错。可见软件本身的特点（并非技术特点）就决定了做软件项目不是简单的事情。 其次，项目管理能力也对软件

“这年头，欠债的当上了黄世仁。做了项目，收不回钱，公司的日常运做都受到了影响。我们只能跟杨白劳似的天天求着人家还钱。” 这样的抱怨不止听过一回了，被一个项目拖死的公司也不是一家两家，项目回款难是许多IT公司面对的一个问题。 但仅仅抱怨客户并没有太多实际的意义，同样面对项目回款的问题，有的公司能够从容应付；有的就会焦头烂额。这就说明不同公司在资金管理和项目运做的能力上存在差异。要减少项目回款对公司造成的影响，还要从自身内部多想办法。谁欠我的钱究竟哪些客户会拖着项目款不还？拖欠的原因又是什么呢？深圳市美

随着社会主义市场经济的建立，施工项目管理目前已在各类工程建设施工中全面推行，而在施工项目管理中，项目经理部是施工项目管理的工作班子，是施工项目管理的组织保证。因此，只有组建一个好的施工项目经理部，才能有效地实现施工项目管理目标，完成施工项目管理任务。建立施工项目经理部的基本原则，根据所设计的项目组织形式设置经理部。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提供了不同的管理环境。根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，可以随工程任务的

市场竞争，实际上是人才和管理的竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们应具备一定的基本

项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。 　　项目经理是怎么成长起来的呢？比如说一个人适合做项目经理，已经有了一定的基础，有可能去做项目经理了。现在有一个项目，这个项目可能很大，里面要有

近年来，建筑市场竞争日趋激烈，低价中标已成为一个普遍现象。在这种情况下，我们认为，在“卖方市场”转向“买方市场”后，要以变应变，坚持做到“以成本支持价格，以价格取胜市场”，一方面要继续中大参与市场竞争承接项目的力度，另一方面又必须根据邯钢经验，结合施工企业实际，搞好项目的目标成本管理。为此，我们坚持做到突出五个环节，努力使工程项目做到保本微利，寻求企业新的发展机遇。　　第一个环节：抓目标成本编制。这是确保项目保本微利的前提　　　　项目是企业形象的窗口，是企业核算的重心。我公司把学习邯钢经验与企业

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行。以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。在项目管理的过程中，项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作。一、项目初始阶段的重点工作项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作