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提高研发项目成功率的八大关键（转）
李纪珍（清华大学经济管理学院教授）： 著名管理学家库铂（Cooper）提出，对一个公司来说，提高研发项目的成功率有8个方面的关键因素，分别是：（1）高质量的研发过程管理；（2）良好的研发目标和战略；（3）足够的研发人力资源；（4）承诺一定的研发费用；（5）高效率的项目组织；（6）资深管理层的早期介入；（7）有区别的新产品业绩考核；（8）创新的氛围和文化。这一研究结果在世界上最著名、设计成果最多的项目设计公司IDEO 得到验证。正如该公司老板David Kelley所述，他们可以承接任何其他公司委托的设计项目，因为他们有一个好的五
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四重维度进行研发知识管理（转）
耿建康（北京汉高科技有限公司技术经理）： 技术型公司的研发经理常会遇到下面的问题：每个骨干工程师都有自己的绝活，而这是否完全公开共享，取决于工程师个人的心态是否开放自信。如果经理们催紧了，又有巧取豪夺的嫌疑，工程师会增添卸磨杀驴的顾虑；而如果不采取手段，又容易导致工程师以此要挟谈条件，甚至造成员工流失。 那么，如何才能在企业中、在研发团队中有效实施研发知识管理呢？概括来说，这将取决于以下几个方面： 1． 团队文化。一名新的员工来到一个公司中，他首先感受到的不是整个公司的氛围，而更大程度上是他所在团队的
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信息化决定权之争：权力之争导致项目资源内耗（转）
权力之争导致项目内耗，信息和业务部门幸福联姻难成在信息化建设的过程中，信息化建设要为业务服务，这已经成为信息化实施过程中的一条基本规律。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就失去意义了。但很多惨痛的案例也让企业反思信息化建设的这项原则：业务部门作为需求的提出者，一定就要成为信息化建设的主导者吗？真的是要由业务部门来决定信息化需求，IT系统建设就可以一往直前了吗？但如果不是这样，那么双方应该扮演什么样的角色？谁来主导对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识。在企业内部，信息化需求经历
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项目团队管理-应对冲突的方法（转）
由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？ 这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。门
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项目经理成功管理8要点（转）
成功的项目管理需要诸多的因素，但我认为以下8个方面相对来说是比较主要的，是作好项目管理工作的关键：1、明确客户需求在接手一个项目时，有些项目需求的是明确的，有些项目的需求是隐含的。有时候客户的前期需求是比较模糊的，要通过项目进展的逐渐推进进而清晰。明确客户需求，进行准确的市场定位，是开展项目的前提，它有利于制定项目目标。如果你接手了一个开发软件项目，可能客户只是大体描述主要用途，因其不是该方面的专业人士，不会描述的那么具体，这就需要我方为其进行咨询，通过几次交流不断研讨，使项目目标逐渐清晰；切记不
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绩效管理的十四个误区（转）
快速变化的市场环境、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心。这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国本土企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是卷入竞争的暴风眼中。绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。跨国公司一直重视绩效
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项目经理交往上司七法（转）
项目经理在主持项目管理工作中，取得上司的支持是首要条件，不然万一那个上司脸色一变，就会增加诸多不必要的麻烦，给你设置许多人为障碍，你再有多么美好的项目设想都会化为泡影。为了让上司高兴，理顺我们的工作，我们还是采取如下措施吧：一、知我所为自己首先对项目的大致流程和关键操作要十分清楚了解，事先制定详细的项目计划，让上司知道你将要做什么，何时作什么，遇到不利情况如何规避风险；他会觉得你是一个有计划的人，进而会少干涉你的内政。二、适度赞扬对上司在项目管理工作中提出的合理化建议，要给予适度的赞扬，让其觉得
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浅谈“工程项目经理”这个角色 （转）
如大家所熟知，大多数项目经理都出生于土建专业，土建是大专业，水暖电通是小专业。项目经理的位置及其重要，如果说，一个项目是一艘船的话，毫无疑问，项目经理扮演着舵手的角色。是一个项目的最高领导，也是项目的灵魂 项目经理一般要求有以下几点要素 1、对于专业知识的熟知，不仅仅要掌握土建施工及其管理模式，更要了解水电等相关专业知识，对水电专业，不要求很精，但是一定要了解个大概，这对于处理工程质量问题、安排工程进度起直接作用，换句话说，这也能服众 2、对于在项目领导工作上，一定要心平气和
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坏项目为何死不掉？（转）
产品刚刚设计出来，就被专家认定会遭淘汰；消费者反应冷淡，但公司却顽固地继续投资增产，并研发新机型；等到产品最终被放弃时，已经耗费了公司5.8亿美元，并且占用了公司资源达14年之久。这项产品就是RCA公司的SelectaVision，这类故事并非凤毛麟角。可以说，企业经常犯这种错误，只是规模或大或小罢了。为什么会这样呢？没有人会说：“我打算开发一个新项目，它将浪费公司数百万美元。”情况恰恰相反，很多人都是充满激情地来推动他们深信不疑的项目。令人惊讶的是，这很可能正是所有问题的根源：热切地相信某个项目最终必定会成功。这种
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程序员职业生涯的三大困境：老虎、Bill、自己（转）
偶然在网上看到这样一个故事：John和Bill一起到山中探险，忽然他们发现一只老虎正深情的望着他们，John撒腿就要跑，Bill却迅速的从背包里拿出一双跑鞋穿在脚上，John看到后气急败坏的对说Bill“你穿什么鞋也跑不过老虎的”Bill同情的看了他一眼，回答说“我干吗要和老虎比，我只要跑过你就够了。” 大笑以后不免想起John的境遇是不是有点象中国的程序员呢？我个人习惯把软件从业人员分为初级程序员、高级程序员、系统分析员和项目经理四大类的方法，我把优秀程序员的标准分为职业习惯和个人能力两方面，职业习惯包括文档编写习惯，规范化、
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进亦难 退亦难——一个项目经理的日记（转）
2001年，金秋十月的夜晚，站在和维多利亚海湾相邻的君悦酒店的客房内，我的兴奋之情溢于言表。今天，事关我们安讯未来发展方向的一笔关键业务终于敲定了——香港知名电信运营商盛凯公司委托我们为其开发软件系统。对于准备在公司好好干一番并深得领导赏识的我来说，这不能不说是一个充分展示自己才干的好机会。从香港一回到北京，我立即落实了项目成员：我负责产品开发部，夏飞负责产品市场部，包锐龙负责产品售后服务部。夏飞也很快带领设计师飞往香港，解释安讯开发的AHS目前具有的功能，了解盛凯的需求，并确定软件需要增加的功能。但几
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合格的IT项目系统分析员要具备的素质（转）
作为系统分析员或高级程序员，也就是对于一个程序项目的设计者而言，需要具备以下素质： 第一，需求分析能力 对于程序员而言，理解需求就可以完成合格的代码，但是对于研发项目的组织和管理者，他们不但要理解客户需求，更多时候还要自行制定一些需求，为什么这么说呢？ 一般而言，进行研发任务，也许是客户提出需求，也许是市场和营销部门提出的需求，这时候对于研发部门，他们看到的不是一个完整的需求，通常而言，该需求仅仅是一些功能上的要求，或者更正规些，可能获得一个完整的用户视图；但是这都不够，因为客户由于非技术因素多一些
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项目管理者的五种畏惧（转）
全球最杰出的企业家，如通用电器的杰克·韦尔奇、微软的比尔·盖茨、Virgin Atlantic的Richard Branson和惠普公司的路·普拉特等，他们身上都有一个共同点，那就是最大限度地发挥自身潜能，对从事的事业充满热情。他们的才智或许称不上最出色，自身也未必受过最好的教育，但是，他们却注重时刻挖掘自身潜力，对事业执着追求，从不停止。 他们也会遇到各种的不如意，比如，有时即使是竭尽心力也不能给企业带来更多的价值。但这时候，他们并不是要去改变自己，相反，他们会通过改变环境设法让自己的才能得以完全发挥，这就是他们不同于其
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从墨子用人到团队沟通管理（转）
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”
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项目管理在出版活动中的应用（转）
新世纪初中国加入WT0，给出版业带来了前所未有的机遇和挑战。为增强竞争力，使国内出版业能顺利应对国外出版势力的挑战，在中国这块土地上繁荣发展，出版经营已逐步从单一型向集团型转化，这一整合过程造就了一些极有竞争力的出版集团。而在各出版社内部进行的各种各样的改革实践也证明，靠单兵散将很难取胜。基于这样的认识，出版社更加重视以出版社为主体进行的各种大型的策划、组稿活动，以及以编辑室为主体进行的系列书、丛套书的策划、组稿、出版、发行活动。在这些活动中，出版社要向管理要质量，向管理要效益。因为这些大型的组稿、
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CRM项目成功实施在于循序渐进（转）
CRM项目这几年走过的路并不顺，从2000年以来，全球CRM行业经历了3年时间的负增长。但是就像经历了很多曲折后走向康庄大道，2005年的CRM市场却是不同的景色。8月3日，SSA Global与客户关系管理(CRM)解决方案供应商Epiphany宣布签署最终协议，根据该协议，SSA Global将收购Epiphany。越过2004年的前奏，CRM市场将在2005年进入真正的竞争，这场逐鹿中原的厮杀将会比以往的每一年都惊心动魄，其结果必然是此起彼伏、强者生存。国内的CRM市场究竟怎样？如何才能真正提高CRM的实施成功率？日前，SSA公司全球执行副总裁Graeme Cooksley先生来到中
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项目经理要把握好的关键环节（转）
从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。 一
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正确理解项目交付成果（Deliverable）（转）
在项目管理中，始终都非常关注交付成果（Deliverable）。完成全部交付成果，就意味着覆盖了全部的项目范围，所有的项目活动、项目资源，都是为了有效完成这些交付成果而发生的，交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。从“项目”的定义可以看出，项目本身就是为了完成某种特定的产品或服务，所以项目的交付成果可以初步包括产品和服务两类。这两类交付成果具有很大差别。产品，通常是指有形产品，而服务，经常被称为无形产品。有形产品和无形产品的根本区别，就在于其能否储存。有形产品可以储存，所以其制造过程和交付过程是可以分离
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制订软件项目计划的方法与策略（转）
［摘要］软件项目计划的制订是一项复杂而又富有经验性的工作，计划的好坏直接关系到项目的成败。如何制订出高质量的软件项目计划？积累了丰富的软件开发经验后，我把它写出来，愿此文对大家的实际工作有所帮助。［关键词］软件 项目计划 方法 策略制订软件项目计划的目的在于建立并维护软件项目各项活动的计划，软件项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其它所有计划，指导项目组对项目进行执行和监控的文件。一个好的软件项目计划可为项目的成功实施打下坚实的基础。软件项目有其特殊性，不确定因素多，工作量估计困难，项目初期难于制
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项目管理：从工艺到品质（转）
学过陶艺的人都知道，在第一次做的时候，无论是彩泥和得多好，手法是多么准确，做出来的东西怎么看都不觉得是件艺术品。软件开发也一样。即使我们有再好的创意、再先进的理论知识，如果没有加入很多成功的最佳实践（Best Practice）和团队之间的协作，也很难做到尽善尽美。因此，很多人也把软件当作是个艺术品来看待，把软件开发当成艺术创作。从工艺到品质，是一个追求完美的过程。陶艺如此，软件也是如此。两者区别在于，软件的最佳实践很难挖掘的。一年一度的“IBM developerWorks Live! China ”，是IBM公司特别为软件开发、设计、项目
