精益是在特定环境下的社会产物，基于文化背景的管理实践的产物，是东方文化与西方管理实践的完美融合。说起精益管理不得不说精益思想的关键奠基人世界著名的质量管理专家--戴明（爱德华兹·戴明），其在《走出危机》(Out of The Crisis)一书中，提出了组织管理的14条基本原则。书中戴明博士认为：当时的美国企业多致力于追求短期利润，缺乏不断推出新产品及完善服务的长远规划，从而缺乏持续发展的活力，难以不断地提供更多的工作机会。因此，企业管理者的首要任务，在于“学习如何改变，接受重大的变革，引领企业蜕变为适应时代需要的经营体”。十四条原则要点内容概括如下：

  1、持之以恒地改进产品和服务；

  2、采用新的经营哲学；

  3、停止依赖检验以获得质量；

  4、结束只以价格为基础的采购习惯；

  5、不断改进生产与服务系统；

  6、实行岗位职能培训；

  7、建立领导力企业管理；

  8、排除各种恐惧；

  9、打破部门之间的障碍；

  10、避免向员工喊口号、说教或定目标，这样只会造成反感和对立；

  11、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替；

  12、消除打击员工工作情感的考评；

  13、鼓励学习和自我提高；

  14、采取行动实现转变。

以上十四条管理原则老杨认为一样适用于数字化转型，理解如下：

一、持之以恒地改进产品和服务VS数字化转型的信心：

   前者用以改进产品和服务的质量，使企业具有竞争力并能持续发展；而数字化转型则以技术和业务的高度融合提高企业核心竞争力，同时数字化转型也是一个长期的过程，需要企业持之以恒的建设，领导者需将数字化转型上升至企业战略高度，必须有改革的决心和信心；

二、采用新的经营哲学VS数字化转型一把手工程：

   前者认为管理者必须认清新时代的挑战，确知自己的责任所在，挺身领导全体员工应变；而数字化转型为一把手工程，企业管理者不仅在理论上支持，且要身体力行在日常工作中带头使用数字化工具，并将数字化转型上升至企业运营高度，利用数字化系统改善管理，提高工作效率，利用数字化转型开创出新的管理模式；

三、停止依赖检验以获得质量VS数字化转型目的

  前者提出企业在生产制造过程中一开始就制造出高品质的方式，取代大量的检验。数字化转型过程中数据的真实性、完整性、及时性非常重要，因此，必须有相关的制度保障，但制度有了能否真正实施还是未知数，因此，员工的数字化意识非常重要，所以意识先转，规划先行，要全员普及数字化，而非某一层面。                                                                    

四、结束只以价格为基础的采购习惯VS数字化转型成本投入策略   

    前者认为在企业生产经营过程中没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。企业数字化转型是一项长期投入、投资巨大的工程，期间要采购大量的软件、硬件等，如果过程中一味的缩减成本，对软件功能及硬件配置进行阉割，其结果就是后期将投入更多的资金成本为先前的“节省”买单。所以在投入上应做好前期规划，分步实施，不要吝啬投入，技术上不容得半点虚假，否则后果很严重。

五、不断改进生产与服务系统VS数字化转型的本质

  前者认为在生产过程中要改善质量和生产力，进而持续降低成本。数字化转型的本质企业其实也是生产力与生产关系的不断演进，企业利用信息技术不断提高生产力，进而改变现有的管理模式，优化现有的工作流程，提高生产效率，达到降本增效的目的。

六、实行岗位职能培训VS企业员工数字化能力提升 

   前者认为在生产过程中必须不断提升员工能力，培训不是在制造额外开支。而数字化转型过程中员工数字化能力的提升也非常重要，尤其是基层员工，底层数据来源于最基层员工的采集、录入，数据质量关乎数字化转型的成败，因此在数字化实施过程中不能忽视对于基层员工的数字化培训，并形成考核机制。

七、建立领导力企业管理VS数字化转型中的中层领导力

   前者认为在生产过程中确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。数字化转型过程中一把手固然重要，但其范围只是在文化层面、组织层面、运营层面，关键的实施、工作落实还是在中层，承上启下，上传下达。因此中层管理者的数字化意识、技术能力、协调能力非常重要。

八、排除各种恐惧VS数字化转型过程中试错机制

    前者认为在企业生产过程中要使每一名员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。数字化转型过程中信心更为重要，一方面企业领导者要有延迟满足感，不能以短期利益来评判数字化转型成果，同时要给予员工试错机制，数字化转型对于传统企业来说都是摸石头过河，企业管理的差异性造就数字化转型成果的千面性，没有一家企业的数字化成果是相同的，因此企业领导者要鼓励员工在数字化转型过程中不要怕犯错，要敢于尝试及突破；

九、打破部门之间的障碍VS 数字化转型技术与业务高度融合

    前者认为在企业生产过程中不论是研发、设计、制造或者销售部门人员，都应通力合作，形成团队，共同思考产品在使用上可能发生的问题，并防患于未然。企业数字化转型不是技术部门单打独斗，考验的是企业各部门之间的协同能力，业务部门利用技术提高工作效率，改变管理方式，技术部门利用业务部门的反馈进行系统功能与架构的迭代升级，让系统更好的服务于业务。

  十、避免向员工喊口号、说教或定目标，这样只会造成反感和对立VS 数字化文化

    前期认为在生产过程中一味的要求、喊口号不落实，只会适得其反，不会提高生产效率。而企业数字化转型过程中一样会存在这些问题，所以文化就显得尤为重要。传统企业最常见的就是“老板文化”，如果企业想成功进行数字化转型，更需要建立全新的数字文化，而非传统的企业文化，同时数字化转型定目标要实际，不能脱离企业现实，否则就是假大空，群众的眼睛是雪亮的，在实施过程中员工只会消极应对，而非全力以赴。

 十一、取消定额管理和目标管理，用领导力来代替VS数字化领导力

    前者认为企业在生产过程中要取消定额管理和目标管理，销售定额违反客观规律，生产定额是不断改进的巨大障碍，领导者改变对待人的方式态度，用信任代替控制。在企业数字化转型过程中领导者要顺势而为，不仅要对趋势有敏锐的判断力，还要有坚韧不拔的意志，去面对数字化转型过程中的不确定性，给予数字团队充分的信任，允许试错，不能以传统的绩效管理手段来评断数字化团队，不能以短期效益否定数字化转型成果。

十二、消除打击员工工作情感的考评VS 数字化转型过程考核

    前者认为在企业生产过程中管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。企业管理绩效考核是一个颇具争议的话题，数字化转型过程中对于信息技术部门的考核一样颇具争议。那么如何考核？建议可以从如下几个方面：第一，目标达成率；第二，业务部门配合度；第三，技术转化率；同时技术部门可对业务部门进行反向考核，考核其数字化水平应用能力，以此来推动业务部门数字化能力。

十三、鼓励学习和自我提高 VS 数字化转型学习能力

    前者认为，在企业生产过程中为了明天，要实行强劲的学习和自我提高教育计划。最大的改进来自系统内工作人员的头脑，学习是员工和公司明日生存的保障。数字化转型过程中，员工的学习能力一样重要。目前传统企业数字化转型中最大的障碍就是基层员工年龄偏大、计算机水平过低，因此如何提高基层员工的数字化能力，是摆在企业面前一个最大的问题。企业必须采取相关手段鼓励员工学习信息技术、利用信息技术进行管理创新。

十四、采取行动实现转变VS数字化转型是全员工程

   前者认为要让公司的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。数字化转型也是如此，是一个从上而下的、投资巨大工程，因此必须让所有的员工都投入数字化转型工作中，企业变革是所有员工的事情，而不是技术部门的工作，要自上而下的进行数字文化的宣导，采取相关措施保障数字化转型的实施。