以铜为镜，可以正衣冠，以史为镜，可以知兴替，以人为镜，可以明得失---《旧唐书·魏徵传》，用铜镜做镜子，可以帮助我们整理着装；把历史作为镜子，可以知朝代的更替，从中吸取教训；把人作为镜子，可以明白自己哪里做的不好哪里做的好。

如果以史人为镜来做数字化转型，我们可以从中得到很多启示，在前几期的文章中老杨重点分析了《大秦帝国崛起对数字化转型的启示》，今天老杨再谈一个历史人物--雍正皇帝对数字化转型的启示。

雍正是一位颇受争议的皇帝，在中国历史上的评价褒贬不一。有的说其擅长权谋，精通帝王之术；有的则认为其是心狠手辣、铁面无私的“冷帝王”。在查阅了众多资料后，老杨认为雍正是清朝最务实反虚的皇帝，是一名脚踏实地，勤勤恳恳的“实干家”。他革除弊端，务实肯干，惩治贪污，是清朝的“实干家”皇帝。不管是褒还是贬，首先还是先来介绍一下雍正：

百度查询结果：清世宗爱新觉罗·胤禛，康熙帝第四子，清朝第五位君主（1722年—1735年在位），是大清定都北京后第三位皇帝，年号雍正。雍正皇帝是清盛世承前启后的大政治家，雷厉风行，手段果敢。既拨正了康熙后期政治疲软，又平定了为患多年的反叛之乱。用人不拘一格，处事铁腕治理。为乾隆盛世打下了坚实基础。在错综复杂的政治斗争，积贫积弱的国运环境下，励精图治，使国力日盛，天下太平，其付出的心血不言而喻。

所谓的康乾盛世，最最最重要的是雍正，因为雍正每日每夜的工作，把康熙后期的腐败，以及整顿吏治，民生，治理的井井有条，乾隆早期基本都是雍正留给他的班底，而且国库充盈，属于纯纯的富二代，所谓的乾隆盛世也是雍正时期的基础。

那么雍正对数字化转型有什么启示呢？

从变革角度，做难而正确的事情：

康熙晚年政治疲软，腐败丛生，雍正即位后做了一系列的改革转型措施，例如追缴国库欠银，使国库由即位时的几十万两增至几千万两；采用摊丁入亩的策略降低百姓负担；制定养廉银政策，在一定程度上杜绝了官员因俸禄过低而导致的腐败；制定火耗归公的政策，彻底解决官员以耗损为由，多征钱银的顽疾，终结了“一任清知府，十万雪花银”；同时收回官绅特权，让官绅一体当差一体纳粮；这一系列的改革转型操作无不是针对当时的政治弊端，管理痛点，必然引起既得利者的反击，所以这也导致雍正是中国历史上被黑最惨的帝王。

企业数字化转型本就是一件难而正确的事，需要长期主义，并不是一些企业领导人想象的那么简单，花重金买一套软件就可以解决所有的问题。在数字化转型过程中为什么有很多人反对？因为数字化让一切工作的灰度空间没有了，变得更加透明，这势必降低或杜绝了部分人的既得利益，所以必然会引起传统利益人的反对，消极应付，甚至暗中破坏，深入分析后就会发现，有些数字化建设项目烂尾并非软件功能不全、实施人员能力不行，而是烂于内部利益之争，烂于内耗，相互甩锅，最后背锅的就是软件公司与信息部门。

所以，“数字化转型是一把手工程”这句话是有深刻内涵的，并非让“一把手”挂个虚职，而是要“一把手”真正“转”起来，转战略、转组织、转业务、转技术，要“一把手”利用数字化工具带领企业做深刻的业务、技术及组织的变革，企业负责人思想不转型、意识不转变、行动上无措施、无落地，任何数字化转型规划、策略都是空谈。

谈到企业数字化转型，有两个最常见的话题就是：

第一，企业数字化转型成功率不足10%；

第二，数字化转型成功样板看华为；

认真研究一下这两条会发现一个共同点，那就是一把手对于数字化改革的深入程度，而非重视程度。

雍正能够改变康熙晚年的政治疲态，充实国库，这与他亲自制订改革措施并监督执行、并对执行不利者严厉处罚的深度参与程度是分不开的，所以在数字化转型方面，一把手的口头重视并不能改变企业的管理现状，只能在心理上引起员工的“重视”，口头上的响应，而非行动上的真心参与，所以到头来会发现，口头重视数字化的企业，引进的数字化项目很多，但没有一个成功的。

从组织转型角度，提升效率：

雍正在清朝历史上最大的组织变革之一就是创造性地发明了军机处：军机处，该组织为清朝独有，类似于现在的中央军事领导小组。为什么成立军机处，因为清承明制，以内阁为国家行政中心。内阁设于紫禁城太和门外的文渊阁附近，而雍正皇帝在养心殿处理政务、就寝，两者相距一千余米。宫禁重重，手续繁多的处理流程极易延误时机；所以雍正设置军机处。军机处与雍正寝宫养心殿两者相距不足五十米。一千米到五十米，从内阁到军机处，距离的缩短意味着政务处理的快捷，所以成立军机处的好处就是使政令直接上传下达，省去一些会议探讨的中间环节，提高了办事的效率与速度。

在企业数字化建设过程中，最大的问题也是距离问题：

数字化部门与企业负责人在行政组织上距离过远；

CIO不能参加企业高层经营会议，在战略上距离过远；

数字化项目建设需要层层报批，在过程决策上距离过远；

数字化执行过程，需要层层汇报，在反馈上距离过远；

从众多失败案例来看，很多数字化项目烂尾于冗长的会议，烂尾于外行指导内行，烂尾于内耗，而造成这一切烂尾的原因就是数字化与决策层的距离过长，所以为了加快企业数字化建设速度与效率，了解到最真实的数字化建设过程，发现过程的问题及解决对策，企业负责人需要缩短战略与落地的距离、管理与执行的距离、技术与业务的距离。

成立以一把手为中心的诸如“数字化转型领导小组”的组织，不失为一种普选方案，该组织的成立彰显了企业数字化变革的决心，增强数字化建设的信心。同时企业负责人要注意的是该组织成立不是为了追时髦、赶流行，要真正发挥其价值，所以在组织成立的人选上必须是一把手为首、业务部门负责人+信息部门负责人为核心，必须制订该组织的职责及分工，制订问题协调处理机制，必须定期召开会议，快速协调解决当前的问题，数字化建设最怕的就是以不懂技术为借口相互推脱、相互甩锅。作为数字化转型领导小组负责人同时又是企业负责人的一把手必须深度参与数字化建设过程，全程监督与协调数字化建设过程中的各种问题，带头参与软件的应用，同时也要有试错的勇气、容错的心态，最关键的是缩短数字化建设的决策距离、沟通距离、协调距离，提高建设效率。

综上所述，数字化转型的本质是“转”，而非“数”，改革为主，技术为辅，两者相辅相成，以数字化技术为突破口，以数字化技术基础，以数字技术赋能业务，改变企业传统的管理模式与方法，提升企业经营效率，开创“业务+技术”融合、协同共同的新模式。所以企业负责人要深刻理解“数字化转型是一把手工程”这句话，一把手既是企业变革的舵手，又是数字化转型的关键推动者，需要改革的魄力，更需要正确的方式与方法。

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