这是一个真实的数字化建设案例：

项目背景：集团成立新业务板块，处于发展成长期，且还是异地管理，集团对于该业务板块的各项管理制度还未完善，但业务在开展，每天都在产生大量的资金支出，由于部门不完整、职能不健全，对于各种费用报销可以说过程无监管，费用产生的合理性不清楚，因此急需借助数字化的手段实现财务预算管理、过程审批、外地分子公司的资产管理、进销存管理、日常报销管理、日常行为管控、供应商管理等。

开发周期：由于财务管理迫切，时间就是金钱，因此老板要求一个月上线；

信息部门内部结论：时间紧、任务重、需求不明、风险大

信息部门内部现状：目前已有大量的开发工作，遵循“紧急的事情马上做”的工作原则，暂停其他不重要的开发项目，集中火力攻坚；

团队组成：经需求评估后，多次会议论证开发模式，以成本为核心，最终确定以内部团队+外包团队合作形式开展工作；

最终结果：双方团队加班加点连续奋战一个月如期按要求完成系统开发；

那么工作完成了，有成果也有不足，老杨将该项目的复盘情况总结如下：

第一、从业务需求角度：

明确的需求是开发得以顺利推进的前提，需求明确即缩短开发周期，时间即成本，所以这就要项目经理及产品经理具有超强的沟通能力及业务场景判断能力，从业务部门零碎的业务场景中拼凑出一个完整的产品框架及业务流程，但阶段的风险点是：

1）.由于新公司业务场景未实现标准化，业务部门需求的随意性强、灵活性大，因此需求的变动性也大；

2）.产品经理由于个人的能力问题对业务理解的偏差会导致其产品的功能设计偏离用户需求；

软件开发过程中业务部门需求变动的灵活性与功能设计的偏差极有可能将项目带入不断重复、不断修改的恶性循环，因此开发人员的主动性及沟通能力在此时显得格外重要，为了降低产品经理沟通再复述的中间环节，开发人员一定要打破常规，不能按正常的开发流程来开展工作，等需求，等功能设计，等原型，要马上直接参与同业务部门用户的沟通，直接获取一手的真实需求，从而降低功能开发被迫反复的局面。

进攻是最好的防守，这句话同样适用于一线开发人员。

第二、从时间角度

该项目时间紧任务重，因此对于时间的把控与任务安排显得格外关键，所以要将影响进度的各个时间消耗节点都充分想到，统筹安排工作进度，并适时灵活做出调整：

此项目各工作节点时间消耗环节有如下：

需求调研与确认

技术方案确定（在开源系统基础上进行二开、纯代码开发、低代码开发）

合作商选择

商务谈判

外包人员面试

开发工作环境的准备

外包团队磨合期

软件开发

测试阶段

客户参与测试阶段

项目经理要根据任务目标倒排工作计划，编写任务进度表，进行工作优先级排序，每天按计划进度推进工作，对于延期的工作项要及时做出调整，尤其是测试的介入时间，质量是软件产品的生命线，在该项目中测试的角色显得格外重要，此项目还有一个影响时间进度的风险点就是外包合作团队的选择，一旦选择失误，轻则影响进度、质量，重则推翻重来，严重延期，所以各种繁杂工作场景交织在一起，计划安全显得尤为重要，所以在工作推进上不能打乱仗。

第三、从业务敏捷角度

在整个项目推进过程总，所有项目人员要具有业务的敏捷性，灵活把控沟通路径，在功能开发过程中如果对业务逻辑产生疑问就直接与业务部门沟通，杜绝传统开发中等、靠、要的模式，要在第一时间获取第一手的需求，杜绝价值信息转手后偏离方向；但同时还要把控业务人员需求的无限制蔓延，适时控制业务部门思想与需求无限发散，让开发周期无限推迟；

因此在系统建设过程中开发人员突破传统工作模式很重要，业务的敏捷性有助于提高工作效率，节省需求的转换时间，同时又可对项目开发范围进行有效把控。

第四、从规划、功能设计角度

该项目的最大难点就是不确定性：

日常业务场景不确定

功能需求不确定

业务流程不确定

外地人员数字化能力不确定

本项目只有目标是确定的，就是要通过数字化的手段对外地业务进行有效的管控，这就对于产品的架构设计、功能设计提出了很高的要求，在架构上要具有很强的平台化拓展性，要考虑日后业务场景的融合拓展，与其它第三方系统的数据打通而预留各种接口，例如与其它异地分子公司物流、TO B商业模式的融合打通，但同时也要考虑基础员工的数字化能力，功能设计要简洁，太过复杂极有可能影响系统体验，导致系统无法普及应用。

因此在系统的架构规划上要具有可预见性，对于功能的设计要具备简洁性，这在短时间内对项目经理、产品经理及UI设计师来说是一个不小的考验。

第五、从持续服务能力角度

在数字化项目建设中软件产品的上线并不代表着项目的结束，而是开始，因此后期项目组对该项目的持续服务能力非常重要。这些后续的服务内容包括：

功能调整

运行监督

上线指导

系统推广

说明书编写

业务流程的梳理

配套制度的编写

系统运营的考核

数字化项目建设风险无处不在，除了系统开发期间的不确定风险，最大的风险是系统的运行风险，系统只有用起来产生数据才有价值，因此对于项目组的运营能力是一个考验，需要持续的跟踪。上线初期，最大的问题就是由于前期的各种业务场景不确定性而导致各种功能的调整，这需要项目组快速的服务响应；系统交付后是不是真正使用起来，需要持续不断的去关注系统后台数据，发现问题及时通报业务部门领导；同时服务与考核一样都不能少，信息部门在数字化建设中给予业务部门工具的同时，应用考核体系也要建立，要以运营的思维来推进数字化项目的建设与管理。

第六、从标准化建设能力角度

项目时间紧、任务重，整个团队在开发建设期间可以说是采用“急行军”的形式来完成任务、达成目标，但对于项目的标准化建设工作同样不能忽视。这些标准化工作包括：

开发环境标准化

开发文档标准化

代码规范标准化

数据库文档标准化

开发团队要开放的心态与外包团队分享以上资料，这些标准化工作机制可以在日后与任何一家外包团队的合作中，快速让其融入，快速让其开展工作，节省前期的融入与磨合成本，降低团队不适应风险。

第七、从过程管控角度

该项目从一开始风险就如影随形，可谓是步步惊心，因此过程的管控显得尤为重要，老杨总结如下：

沟通要到位、规划要全面、计划要排精、过程要管到、风险要避免、质量要保障、后期要跟上、应用要监督、不用要考核。

因此在整个过程中发现风险、规避风险显得尤为重要，业务与技术融合这句话在该项目部中得以实践，在整个项目建设过程中，业务领导及骨干人员全程参与，不定期召开各种沟通会议，保障了系统建设始终未偏离业务管控目标。

通过以上七点的复盘，老杨总结如下：

在民营企业做数字化转型，要以成本为核心，随时做好打硬仗的准备，因此需要一支团结、业务与技术能力过硬的团队，在数字化项目建设期间需求沟通要充分，尽可能的做透，在需求沟通上多花时间要比过程反复推翻节省成本，团队成员要具有高度的业务敏捷性、风险识别能力、统筹安排能力，勿打乱仗，在规划预见能力与功能简洁性上要做到尽量兼得，系统上线后的服务响应要快速，及时进行功能改进，最后数字化运营管理能力不可缺，这是数字化转型成败的关键。