今天是2022年10月1日，
国庆节，
国庆小长假的第一天；
也是老杨读书笔记分享的第一天，
今天老杨分享的读书笔记是《华为数字化转型之道》
数字化的愿景是通过数据与人工智能技术的广泛使用，构建与物理世界共生共荣的数字世界，实现人类社会的智能升级。未来“活下来”的企业绝大多数都将是数字化企业。企业开展数字化转型不是赶时髦，而是一场触及企业文化、业务模式、责任和权利体系的深刻变革。
但是大部分企业做数字化转型只看到了“数字化”而忽略了“转型”，以为系统软件是万能良药可以解决所有的企业问题，所以这种以技术为核心的数字化转型从一开始就错了，正所谓错之一步，偏至千里。企业想做数字化转型，就应该重新认知数字化转型，第一步就是从战略的角度来重新认知数字化转型。
数字化转型可以解决什么问题？
转型过程中会面临哪些挑战？
在实践中有哪些经验教训？
会给企业带来哪些变化？
以上问题是企业做数字化转型前首要考虑的问题。
不可否认，数字化转型当前已经由“选择题”变成了“必答题”。
当前传统企业中大都存在“鲍莫尔成本病”：企业通过引入大量的装备、先进机器和流水线等，极大地提升了生产效率，但企业内总有一些部门的效率难以被机器提升，这就是通常所说的鲍莫尔成本病。例如企业随着规模的不断扩大，流程和组织会变的越来越复杂，复杂“拉通对齐”的协调人员越来越多，使企业在增加运营成本的同时，市场响应能力及竞争优势逐渐丧失。但随着数字化平台的应用，将会使企业业务流程重构，打破传统的组织效能边界，让企业内部运作更加高效、扁平、降低运营成本，提升运营质量，提升企业的核心竞争力。随着数字化建设的逐步推进，企业将利用更先进的人工智能及大数据技术来提升决策质量、提升客户满意度、优化运营及主动应对风险。
以上只是数字化转型的理想成果，但大部分都企业做数字化转型都以失败告终，为什么？
企业在数字化转型建设之前就要深刻的理解与认识到：数字化转型的本质是变革，改变的不仅仅是生产力，还包括企业内部和企业之间的生产关系，数字化转型影响的也不仅仅是普通员工，还包括企业的一把手和各层级的管理人员，在数字化建设过程中要以“融合”为主线，也就是业务即IT，IT即业务。
那么如何才能保障数字化转型成功？
企业就需要在意识、组织、方法、文化、模式五个方面进行转变。
1.转变意识：企业领导人要清楚的知道数字化转型是一把手工程，不能在口头上支持，也需要付诸在日常工作中，同时管理层有意识还远远不够，全面达成数字化共识才是关键。
2.转变组织：要全面破除部门墙，转变传统各自为战的局面，数字化转型需要的是技术与业务共筑“数字命运共同体”，组建一支技术与业务一体化的团队，解决业务痛点，找准切入点，全家进行数字化转型建设，要彻底杜绝以往“技术与业务两张皮的局面”。
3.转变文化：要在企业内全面推行“用数据说话”，“数据即为企业决策依据”，强调数字化社会就是“协同、共生、共享”，要企业每一位员工知道可利用数据平台获取管理支持，同时又通过日常管理去反哺技术平台。
4.转变方法：要让企业全员知道，通过数字化转型可以改进工作机制与工作方法，不仅能实现工作模式从线下到线上的转变，更能实现业务创新。
5.转变模式：数字化转型，不仅业务部门需要转变，同样数字部门也要转变工作模式，例如运维模式、软件开发模式的转变。
那么企业数字化转型过程由谁来主导？是企业自己还是第三方软件供应商？
很多企业以为数字化转型是第三方软件供应商的事情，因为企业购买了软件公司的解决方案，软件公司有义务提供相关能力及服务；不差钱的企业甚至花重金引进咨询机构，那么也想当然的认为数字化转型那是咨询机构的事情；这样假第三方之手做转型变革，其实是用“战略上的懒惰来掩盖战术上的勤奋”，注定失败。
所以答案就是：转型变革必须由企业自己来主导。
因为在数字化转型过程中，数字化是手段，转型才是目的。要想取得成果，企业就需要将数字能力和自身业务深度融合，通过变革来落地，这个过程只能由企业自身来主导，同时，数字化转型是重构企业的核心竞争力，核心资源与能力不能假他人之手。
企业如何才能保障数字化转型有效落地？
数字化转型成功的关键在于落地，而落地最重要的在于过程，概括起来就是依靠两个关键的能力：创造价值的能力和改变人的能力。
在企业数字化转型落地实践的过程中，我们经常会遇到这样的情况：
1）企业领导希望数字化变革马上就能见效；
2）但当遇到某种阻力或困难时，大部分领导及员工缺乏继续推进的勇气，甚至产生质疑而退缩；
3）企业领导都希望借助数字化技术一招制胜，但对流程即组织的重组却消极应对；
4）技术部门设计了转型方案，但业务部门不买账，不配合，甚至抵触；
5）业务系统顺利上线，也得到了应用，但过一段时间后又重回以前的模式，变革只是昙花一现；
从以上5大问题我们不难看出，数字化转型最大的问题就是－－－人，企业领导者在观念上、意识上、行为上不转变，数字化转型难以推进，所以华为提出“转人磨芯”。
“转人”是指在知识技能上不断学习、充电、不断的适应新的形式、新的岗位，转变能力和行为；
“磨芯”指在思想上的艰苦奋斗，坚持自我批判和自我修正，在思想、意识上进行转变，从而跟上公司不断发展的步伐。
数字化转型落地过程中最重要的策略就是要读懂人心。因为变革中的障碍是现实存在的，只有读懂人心才能真正识别阻力的根因。
在企业转型变革过程中，相关利益干系人的真实意思并不是通过简单的沟通、表面的分析就可以识别出来的，需要深入挖掘产生阻力的根因，并有策略的消除阻力。可以从观念和习惯、利益、权利、责任、工作量、效率、技能要求和体验八个维度来深入分析：
1）谁的观念和习惯需要改变；
2）谁的利益受损了？
3）谁的权利变小了？
4）谁的责任变大了？
5）谁的工作量增大了？
6）谁的效率下降了？
7）对谁的技能要求更高了？
8）谁的体验变差了？
那么如何消除变革阻力？
可以从五个方面开展工作：
1）保持战略耐心：数字化转型变革并非一蹴而就，是长期主义，因此在变革初期要消除大家对变革的“恐惧”，变革需要一个接受和适应期，秋风扫落叶搬的气势固然短期有效，但慢工出细活更适应数字化转型变革。
2）保障利益：要通过适当的利益保障机制，来减少变革的阻力面。
3）通过“快赢”增强变革信心：数字化转型变革周期一般较长，短时间内难以看到成效，但在初期可进行一些相对简单、建设周期短、见效快的项目让参与人获得成就感和利益，增强变革的信心，同时让更多人参与进来。
4）主动沟通，及时关怀：数字化转型变革会影响到某些人的利益，但更多时候用户的不满来自缺乏沟通，所以要广开言路，让利益受损者有宣泄和沟通的渠道，通过沟通让其知道问题受到了重视与受理，消除误解。
5）教育与培训：数字化转型变革过程中的教育培训工作其目的就是大力培养具备数字化技术能力的人，一方面增强其能力，另一方面可以让其获得新的职业发展通道。
企业数字化转型变革是对未来的一种投资，需要一支优秀的项目团队，但优秀的团队需要满足三个条件：人员质量高、结构优、投入足，但同时也要学会把控，所以华为提出了变革的“七个反对”
》坚决反对完美主义
》坚决反对繁琐哲学
》坚决反对盲目创新
》坚决反对没有全局效益提升的局部优化
》坚决反对没有全局观的干部主导变革
》坚决反对没有业务实践经验的员工参加变革
》坚决反对没有充分论证的流程进入实用
那么如何组建业务和IT一体化的团队？
在企业中业务部门和IT部门总有一道难以逾越的鸿沟，业务部门抱怨IT不懂业务，响应太慢，IT部门抱怨业务部门需求总是想不清楚，需求变化太快，总是以“两张皮”的模式运作，所以我们需要一支“融合”的团队，不仅是彼此业务的融合，更是组织、意识、能力层面的融合：
1）业务人员要培养数据意识，用数据定义业务；
2）业务人员要学习需求分析，理解软件工程；
3）IT人员要具有客户思维、用户思维、商业思维，提升对业务的理解；
4）IT人员要学习掌握业务模式、运营模式、流程设计；
5）“融合团队”要具备服务意识；
6）“融合团队”要培养架构意识和系统思维；
7）“融合团队”要学习项目管理方法和变革管理方法；
只有做到了“业务人员懂IT，IT人员懂业务”，才能做到“业务即IT，IT即业务”，实现从“两张皮”到“一体化”。
综上所述，数字化转型的本质为“转型”，在变革转型中最大的阻力就是人，既要消除变革的阻力，又要成立技术与业务的“融合团队”，我们不难看出只有消除阻力，才能有效推进，只有团队“融合”才能更上层楼。
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原文作者：湘江数评；如有侵权，请联系管理员删除。
