今天是2022年10月2日，

是国庆小长假的第二天，

假期难得的休闲时间，

在疫情不确定的状态下，

在家读书也是一种不错的选择，

今天老杨分享假期读书笔记第二波，

今天和大家分享的内容是关于流程管理的，

来自于《赢在升级-打造流程化组织》一书；

很不错的一本书，推荐大家买来学习。

好了话不多说，直接分享：

企业做数字化转型，有时候不是输在资金投入上，也不是在技术上，而是在流程管理上。很多企业领导者所不知道的是战略是做正确的事，流程是正确的做事，数字化转型的基础是流程，流程反映了业务流，承载了绩效、质量、风险、数据的要求，没有高质量的流程，就不会有高质量的数据，企业流程的优劣直接影响企业的运营和收益。

企业为什么要制订流程？就是要把最佳实践固化下来，让昙花一现的优秀表现变成企业员工的共同行为。但当前大部分的传统企业都会面临这样一个问题：当制度管理不断成熟和细化时，执行流程降低了工作效率。组织应该如何高效运转，员工如何高效工作？

目前大部分企业在流程管理运营中存在以下问题：

1）业务流程太粗放，大多数活动靠经验驱动；

2）流程繁琐、沟通路径复杂、低效，沟通成本高；

3）许多业务管理人员不能将流程说清楚；

4）大多数的流程缺乏目标管理，在财务指标和业务流程之间没有建立必要的逻辑关联；

5）企业复杂的组织结构让流程处于割裂状态，同时由于缺乏运营管理让流程自然繁衍，不断增加流程补丁，最后造成的结果就是视觉效果很震撼，效率一塌糊涂；

6）企业没有流程架构，流程野蛮生长，业务能力规划无法进行；

7）在流程设置上大部分企业不是基于流程的风险要素来设置控制点，更多的时候是根据组织层次和权力意识来设置控制点；

8）在流程应用上大部分都企业管理者并不是流程的主人，而是流程的奴隶；

9）流程状态呈碎片化和行政化；

10）存在“假流程”现象，即流程虽然设计发布了，但流程涉及的角色找不到真实的岗位去承接，流程执行的时候存在很多责任盲区；

流程只有通过固化最佳实践，才能变得高效；只有持续的优化流程，才能让企业与时俱进，始终保持旺盛的竞争力。说到数字化转型，变革是一个始终无法绕开的话题，流程同样需要变革才能变得有活力和高效，但大部分企业流程变革总是半途而废，为什么？

习惯、本位主义和权力是阻碍变革的“三座大山”！

我们都知道，从人的心理角度来说审批会带来权力的快感，可以彰显自身的权威和存在感。在过去的潜意识里，很多人都认为合规和高效是不能共存的，所以很多时候合规成为了流程低效的借口。有些企业会说，我们公司的流程建设没有遇到明显的阻力，很顺利的开展，这只能说明其流程工作仍浮于表面，流程变革不彻底，很多矛盾没有浮出水面。

谈到数字化转型，我们都会谈到数字文化，的确文化是企业的灵魂，同样也是流程的灵魂。企业做流程变革本身就是一个组织挑战自我是非常痛苦的一个过程，需要转变过去的工作习惯，甚至挑战管理者的观念。流程变革的过程实际上就是企业价值回归的过程，有了正确的价值导向，流程就有了灵魂。

在企业流程变革过程中，我们也会经常看到以下现象：很多企业在推行流程管理的时候，会担心流程固化将导致组织失去灵活性，在忧虑与患得患失中推行流程管理工作，这样做没有任何好处，只会影响流程管理推行的效果，企业领导层要清晰的认识到流程的弹性和刚性并不矛盾，那么在日常工作中如何把握流程的弹性与刚性呢？

第一，新业务的流程需要弹性，成熟业务的流程需要刚性；

第二，流程的多样化有助于提升流程的弹性和灵活性；

第三，流程的制订过程是弹性大，流程的执行是刚性的；

第四，流程建设要持续的进行，不能过于激进，要润物细无声式进行；

第五，流程执行还需定期监控，确保流程有效遵从；

在流程变革过程中流程执行者应该对流程保持尊重感，只有流程根据业务模式及竞争环境不断的优化，适应企业的变化，这样的流程才有生命力。

其实在日常管理工作中大部分企业流程和执行是两张皮，这个时候就要问：

企业的高层管理者是否以身作则尊重流程和制度？

当企业的各级管理者都成为了流程的建设者，流程才会深入人心；那么谁该为流程负责？首先要搞清楚流程体系建设包含哪些关键工作？主要包括如下：

1）强化组织内部的流程意识；

2）流程体系规划；

3）流程的设计与优化；

4）流程的推行实施；

5）流程化组织文化的营造；

6）相关激励机制的建立；

围绕以上流程体系建设工作，需要以下几类角色：

1）流程组织文化营造培育及流程变革赋能者－－－ 企业高层；

2）业务流程规划、设计、宣贯、优化工作负责人－－－ 业务部门负责人；

3）管理流程规划、设计、宣贯、优化工作负责人－－－ 管理部门负责人；

4）末端流程建设－－－ 业务骨干人员；

5）配合企业高层管理者改变企业文化氛围，相关激励政策制定者－－－人力资源部门；

6）跨部门流程主导建设者－－－ 流程中相对责任最大或绩效关联最大的部门负责人；

这个时候，有人会问为什么实施数字化流程管理以后工作效率还是低？

因为流程管理不是靠数字化技术所能决定的，它是靠战略、商业模式和市场需求驱动的，流程再造不仅是技术层面的，也是人层面的。人的习惯、本位主义和权力是变革的最大阻力。数字化转型为我们提供了重构业务模式、再造流程的技术手段，但如果组织的经营价值观不发生改变，变革就缺乏基础。企业流程的行政化、碎片化是缺乏流程治理的表现，企业数字化转型的最大挑战就是缺乏流程治理的能力，所以企业需要流程化组织，那么什么是流程化组织？

《华为公司的核心价值观》里有对流程化组织的明确定义：基于流程分配权力、资源及责任的组织就是流程化组织。跟流程运作无关的人员及组织必须裁掉，这就是流程化组织。

流程化组织建设支撑企业做大做强，主要表现在以下三个方面：

第一，解放高层管理者；

第二，打造高效的职业化团队；

第三，构建运营上的竞争优势；

有了组织，流程变革在什么时候进行最好？

最好在企业发展良好的阶段进行，这是变革的最佳时机，因为这个阶段企业有财力和资源，变革是对未来的投入，是企业持续健康增长的能力保障。但大部分企业在发展好的时候通常缺乏危机感，需要管理者有战略格局和视野，才能实施主动式变革，否则，企业的规模越大，变革的成本也会越高，组织的习惯、本位主义会越来越严重，变革的阻力也会越大。

如何让流程变革在企业内引起重视变得既重要又紧急呢？

需要在组织内部充分暴露问题，营造“着火的平台”，把企业管理问题放大并展现出来，让每个人都看到，让问题可视化，刺激整个组织的神经，激发每个人的危机意识，强化变革意识。

有了变革的意识，接下来如何进行流程的架构规划？

流程架构是企业运营的蓝图，用来整合和指导企业的运营工作，指导流程的建设，从而支持战略的实现。流程架构对于企业而言有六大价值：

1）有利于业务集成和专业能力提升；

2）有利于落实流程管理的责任；

3）有利于流程建设的质量；

4）有利于组织建设；

5）有利于IT应用集成和数据质量提升；

6）有助于企业的变革规划；

流程架构有三大特征：

第一，有层级之分，反映业务运作的范围；