当前企业都在做数字化转型建设，但企业的能力不同所执行出来的结果也大不相同，部分企业数字化都是在打乱仗，从头脑发热做决定到盲目选择搞建设，最后稀里糊涂项目烂尾，然后不了了之，也没有领导及部门对此买单，只留信息部门或者软件公司来背锅，很多粉丝问老杨当前公司数字化基础薄弱，只有一个人来苦苦支撑企业数字化转型这面大旗，有时候领导一句话就要搞一套系统或者一个平台，真不知道如何下手，怎么办？

以上的场景符合当前部分传统企业的现状，数字化基础薄弱，要人没人，要技术没技术，完全依靠第三方供应商的支持，所以在这种情况下数字化建设的风险很高，那么如何避免风险同时提高数字化的落地应用能力，老杨建议如下：

1.规划先行：

即使公司管理如何的混乱、如何卷，CIO应该时刻保持人间清醒，对企业的数字化现状进行梳理，从不同的维度进行数字化建设规划，注意这种规划不是长篇大论，以简单、实用、通俗易懂为主，写的内容过长、过于专业说实话领导也看不懂、听不懂，最后会让CIO看着办，意味着规划也“凉拌”，所以规划内容很重要、汇报的沟通能力很重要、让领导认可更重要。

2.需求的共识：

为什么数字化项目会失败？最主要的原因就是需求不明、共识难定！

“我以为”的思想是最常见的，信息部门以为自己所选型的软件是大厂的、最好用，或者以为软件是定制开发的，能100%满足业务部门的需求；而业务部门以为信息部门理解了需求、软件想要什么功能都有，结果软件一实施才知道，这里不满足需求，那里功能太少，由于缺乏相互的沟通，彼此总是在“我以为”的状态下工作，然后慢慢开始出现争执、推脱、扯皮，最后相互指责，一拍两散，互相伤害。

所以在数字化转型建设初期，共识很重要，这种共识包括：

规划的共识；

需求的共识；

痛点的共识；

应用技术的共识；

功能的共识；

建设路径与策略的共识；

要清楚的是这种共识是以信息部门与业务部门频繁沟通为前提的。

3.能力的融合:

由于术业有专攻，技术部门与业务部门在数字化转型建设过程中所承担的角色也各不相同，能力的差异必然会导致认知的不同、必然会产生分歧，在大部分企业数字化项目推进过程中，我们听到最多的就是吐槽，信息部门吐槽业务部门不懂技术，功能实现总是“天方夜谭”，不切实际，而业务部门吐槽信息部门什么都不懂，没法沟通；结果就是想要的需求得不到，想做的功能没法实现，彼此看谁都不顺眼，项目就这样在实施期烂尾了。

所以在数字化转型建设过程中同理心很重要，企业内部彼此的包容很重要，对于彼此能力的融合更重要。

4.清晰的路径:

很多企业做数字化项目建设都是在一种盲目的状态下进行，根本不知道自己想要什么、实现什么、如何实现，只有一个模糊的需求，例如：要实现降本增效、要实现业财一体化等等，目前看似很清晰，但实则实现起来麻烦不断、困难重重，原因就是业务部门不知道功能实现如何做、分几步走、成果评价标准是什么，寄希望于对业务认知模棱两可的信息部门，结果就是提供的并不是想要的，系统用起来痛苦，丢了又可惜，慢慢鸡肋感。

因此可见在数字化转型建设过程中业务部门要有一个清晰的功能实现路径，知道自己想要什么，如何来实现，在需求明确的前提下，需要哪些功能、哪些内容需要录入填报、哪些内容需要流程审批、如何审批、如何优化流程路径、哪些内容要统计分析、数据要素有哪些等等。这些都是业务部门自己的工作，是信息部门无法代劳的。所以业务部门在数字化项目建设过程中不要做甩手掌柜，用“我以为”的思路来工作。

5. 运营的保障：

运营能力对于大部分传统企业而言是缺失的，这就造成了为什么有的企业数字化建设前期做的很成功，需求明确、痛点清楚、顺利上线，然而后期却系统频繁报错，想要的数据得到不到，无效的数据一大堆，这就是企业缺乏系统落地运营能力的表现，主要表现为：

缺乏组织维护能力；

缺乏流程管控能力；

缺乏数据管理能力；

同时保障制度的缺失与执行乏力是当前传统企业数字化运营能力不足的表现。

不难看出，数字化项目想要真正落地，除了前期规范有序的调研与实施之外，最关键的环节还是在于企业后期的运营能力，这恰恰是当前大部分传统企业所缺失的。同时，部分企业在系统后期的运维、升级迭代、以及数据集成方面上表现乏力，这不仅仅是技术层面的问题，而是企业运营层面的缺失。

综上所述，企业数字化转型从意识到落地是一个漫长的过程，必然经历意识驱动、系统驱动、数据驱动三个阶段，而不同的阶段必然要有强有力的保障措施，总结一下我们不难发现：数字化意识形态的萌芽状态，需有一个清晰的规划；功能实现的建设阶段需要的是需求的共识、能力的融合、清晰的路径；在关键的落地阶段，最需要的就是一个保障措施，这是对企业运营能力的一个考验。