企业数字化转型已经成为了当前企业的必答题，每家企业都在演绎着不同的数字化转型版本，但在大部分情况下却具有着相同的建设场景，那就是：前期如盲人摸象般的乱，多年以后堕入企业经营管理的卷，乱与卷是大部分传统企业数字化转型的特点，特别是在当前，企业数字化建设面临着来自于降本增效的三重压力。

首先我们来看一下企业数字化转型建设之乱：

1. 管理之乱：

企业数字化转型基于技术，但其技术价值的实现源于管理，但当前企业最大的问题往往是技术背了管理的锅，技术不是解决管理问题的万能良药，甚至还有可能还是造成新的混乱。而造成这些源于的主要问题还是在于管理侧的能力问题，比如在数字化项目实施中经常会遇到以下问题：

数字化无战略、无目标；

数字化无组织；

组织架构不全；

权责不清；

责任不明；

流程不通；

人员管理、数字化能力不足；

如果以上问题得不到改善，那么造成的结果就是数字化转型建设断点多缺乏连续性与持续性，轻则孤岛化、重则项目烂尾，而企业领导还想当然的认为这是系统的错，然后进入一个重复建的怪圈。

所以在数字化建设前期打通是企业的首要任务，企业需要横向打通各应用系统数据，让数据流转起来；纵向打通运营管理，让企业各个环节协同共生；因为只有通，才不会痛，而痛，则意味着不通；但在缺乏数字化深度认知的前提下打通谈何容易，不仅需要高层的意识，更多是共识，否则带来的就只有混乱：

目标乱；

需求乱；

流程乱；

功能乱；

在如此混乱的状态下，信息部门即使每天疲于应对也难以体现其价值，反正成了背锅侠。

还有一个需要注意的问题就是：在数字化转型建设的前期阶段，大部分的企业领导总是以投入成本投入来衡量数字化价值，由于数字化价值显现慢、不直观，也造成了大部分企业领导难以看清数字化的本质，在短时间内认为数字化无用，无价值，停留于眼前状态与价值，而忽视改进与升级，造成业务需求层面与技术满足层面的差距越来越大，形成恶性循环，最终这些企业的数字化建设项目往往活不过几个月，数字化转型的热情，往往保持不了六个月。

这就是数字化转型建设管理之乱造成的后果，因此在企业需要做的工作有：

定规划；

明路径；

达共识；

转意识；

现需求；

梳流程；

通数据；

2.技术之乱：

技术是企业数字化转型的重要环节，但当前大部分传统企业数字组织不健全、技术能力不足，同时随着数字化建设进入深水区，各种问题也随之暴露出来，在技术方面的问题有：

系统多；

功能多；

流程多；

平台多；

数据多；

接口多；

孤岛多；

正所谓有因必有果，这就是前期数字化盲目建设种下的苦果，在管理孤岛还未打通的前提下系统孤岛与数据孤岛进一步加剧，技术的乱造成的后果就是数字化建设成本随之增高，在大量的资金支出下数字化的价值更加难以体现，让管理者感觉“鸡肋感”十足，继续技术上投入感觉是无底洞，不做系统难以正常应用，同时又带来新的项目建设风险。

此时的技术之乱表现为：

投入乱

数据乱

接口乱

此时企业要做的工作就是：

定制度

定标准

除了技术上的困扰，大部分传统企业此时也都面临同样的问题：数字化建设不易、运营更难！主要表现的问题是：

应用难

推广难

执行难

如果企业此时还不在运营管理上下功夫，提升技术与业务的融合能力、制度的保障能力、执行能力，那么数字化的价值体现将进一步被降低，让企业领导失去数字化建设的信心。

如果企业正处于业务高速发展的风口下，数字化的那些投入对于企业来说可能不算什么，但在当前高度不确定的市场环境下，大部分的传统企业都面临着生存的压力，经历了风口期的盲目建设，企业做数字化转型建设也回归理性，趋于谨慎，当前在生存压力下，大部分的传统企业管理上都开始卷起来，成本与价值成为了企业最关心的话题，于是部分企业数字化转型建设可能面临的局面就是：

1.由于企业经营业务不断萎缩，在内卷模式下，业务部门数字化需求停滞，数字化团队将面临无事可做的局面；

2.基于人力成本的压力，数字化团队极有可能会被降薪，而降薪则意味着团队成员的被动流失；

3.内卷模式下，给予数字化方面的绩效考核内容制定的将更加严苛；

此时降本增效已经是企业的主要任务，在此模式下，各种卷会进一步加剧，在此模式下，数字化团队可能被裁撤，项目可能会被暂停，数字化建设投入会被压缩，那么在降本增效模式下企业的信息部门该如何做？如何体现自身的价值？

老杨认为：要拒绝躺平！直面困难才是唯一选择。

第一，在有限人力模式下，以价值为中心开展数字化建设，规避开发时间长、复杂、业务管理混乱的项目，因为这样的项目周期长落地风险大，难以体现价值，极易成为背锅侠，即技术背了管理的锅；所以效率即价值；

第二，多深入业务场景，了解业务需求，针对性的解决业务痛点，痛点即价值；

第三，数字化团队内部运营管理需更加精细化、标准化、制度化，过程管理需更严格，管控即价值；

第四，最好以数据形式展示成果，因为没有对比就没有伤害，数据即价值；

第五，对内服务在及时性、质量方面需更加严格把控，因为服务即价值；

那么企业信息部门的员工如何以“降本增效”为中心开展工作呢？

老杨认为应该从想、做、学三方面：

1.想；即：

多想一点：

为公司多想一点

为项目多想一点

为团队多想一点

为家庭多想一点

为自己多想一点

2.做；即：

多做一点：

做计划周全一点

预案多一点

策略多一点

担当多一点

亮点多一点

3.学；即：

多学一点：

多学一点管理思维

多学一点数据思维

多学复盘

总之一句话就是：想到要做到，做到要闭环到，闭环到要复盘到，复盘到要改到，改到要精进到；多想一小步，做到一大步。

切记，信息部门员工五大忌：

忌躺平、忌消极、忌犯错、忌扯皮、忌推脱

面对团队缩编、投入减少，在乱、卷、降本增效的三重压力下CIO应该怎么办？

老杨认为此时CIO面对的压力已经不是如何推动企业数字化转型的问题，而是在降本增效的高压下如何保团队、保生存，CIO要记住：

不能用老方法解决新问题和“不能用老思路寻找新机会”。

CIO更不能选择躺平，在企业新的挑战模式下要有探索并不断尝试的勇气，否则不会找到解决问题的新方法。当然，有时候你的努力也许不会达到预期的结果，但尝试越多，成功的可能就越大。打破常规，甚至改变你的工作习惯，看看你是否能找到数字化转型的新方法。

在企业降本增效模式下，CIO要严于内部管理，除了让团队每一个人有成本意识、管理意识、数据意识外，还要具有危机意识、竞争意识；在高度不确定下，面对企业数字化建设项目减少与萎缩，CIO也要利用此机会精炼团队，淘汰技术、能力不合格者、与文化价值观不一致者；同时在项目建设上，要集中资源建设优质项目，打有把握的仗，做有价值风险低的项目，切忌“什么都想做”，到处抓项目想体现能力、体现技术、体现价值，这样做只有一个结果就是：什么都做不好。