问题二：一个专业的科学的企业数字化组织应该包括哪些？
回答：①数字化转型委员会：其职责为从企业战略层面制定数字化转型规划及策略，协调企业资源；
②数字化部门：即信息中心，从专业技术及能力上协助执行企业数字化战略进度推进；
③数字化融合部门：它是由各业务骨干与信息部门共同组成的虚拟部门，其主要作用是实现业务与技术的融合，共同推进企业数字化项目建设；
④数字化运营考核部门：数字化有建设无考核，不从企业运营高度去推进考核，其成果将难以验证，数字化价值难以体现。
回答：①.虽然部分企业为了体现对数字化转型的重视成立了所谓的以企业一把手为核心的数字化转型委员会，但仅仅是表面文章而已，在组织能力上形同虚设；
②.虽然成立了信息部门，但部分传统企业将信息部门挂靠在其他部门之下，部门定位已经决定了其组织能力及在数字化转型建设过程中影响力；
③.在数字化建设过程中，企业都意识到技术的重要性，所以才成立了信息部门，但缺乏的却是融合的组织能力，数字化建设不仅需要的是技术，更需要的是业务部门的转型，企业缺乏的是技术与业务的融合组织能力；
④.组织能力不仅体现在人力资源的配置方面，更需要的是在建设过程中的绩效考核保障能力，但大部分的企业在此明显缺失，尤其缺乏对数字化建设的激励措施；
⑤.数字化人才的缺失也是影响企业数字化转型建设的重要因素，当前大部分传统企业缺乏的就是对数字化人才的足够重视，缺乏一套科学、合理的用人、育人、留人机制，导致大量的人才流失，影响企业的数字化建设进度。
问题七：在大部分的传统企业里，领导及员工对信息中心的印象大都是：IT服务，即使企业正在进行数字化建设，其服务的定位始终难以改变，为什么？
回答：分析如下：
①.从意识形态来看，企业领导及员工认为IT就是数字化，数字化即IT，所以部分企业的信息部门成为“IT部”；
②.从部门定位来看，大部分企业信息部门成立之初，就是搞IT服务的，在员工眼里IT部就是修电脑的、搞网络的，电脑有问题找IT部，网络有问题找IT部，技术问题找IT部就对了；所以从部门成立之初信息部门就被冠以“服务”的定位；
③.从企业内地位来看，定位决定地位，在大部分传统企业内部因信息部门服务的属性已经决定了其地位不高，有建议权无执行权的尴尬地位；
④.从信息部门的能力来看，工作内容决定了组织能力、专业能力、业务熟知能力，所以会出现业务部门绕开信息部门自行购买、实施系统的情况；
问题八：在企业数字化转型建设过程中信息部门需要提升哪些能力？
回答：这些能力包括：
①. 技术能力：掌握先进技术的能力，能利用技术来提升企业的效率；
②. 服务能力：主动的服务意识，快速解决用户问题的能力，需不断提升用户对信息部门的服务满意度；
③. 沟通能力：这种能力包括向上管理沟通与日常工作沟通的能力；
④ .运营能力：内容包括数字化如何建、如何用、如何管、如何评；这是关键的价值体系；
⑤. 业务能力：数字化转型建设融合是基础，因此信息部门除了具备自身的技术能力，最关键的是要具有融合能力，如何融？那就需要懂业务，因此对业务的深度理解能力非常重要。
问题九：在数字化建设过程中信息中心需要做好什么工作？
问题十：大部分传统企业在数字化团队建设方面存在哪些问题？
回答：企业信息部门在数字化建设过程中遵循以下原则：
①不要过度迁就业务部门，否则会被牵着鼻子走；
②数字化不要模仿与照抄，要结合自身企业实际情况进行建设；
③在建设过程中要进行相关数字化标准建设；
④充分利用领导及业务部门的认可，扩大战果；
问题十二：在数字化建设过程中，信息部门在需求管理上要做到：引、控、定，具体指什么？
回答：①引，即引导；②控，即控制；③定，即定标准、定流程、定制度；
问题十三：如何提升信息部门的运营管理能力？
回答：①信息部门自身的标准化、制度化建设；
②部门数字化管理能力提升，从IT服务者向管理者转变；
③提升业务及管理能力，与高层管理者对话能力；
④善于借助外力；
⑤加强流程管理与优化能力；
⑥加强数据质量，用数据赋能企业经营管理；
问题十四：信息部门需提升的在企业数字化方面的运营管控能力有哪些？
回答：企业数字化战略布局能力、技术能力、组织能力、应用与推广能力、应急处理能力、执行能力、服务能力、文化能力以及在企业内部的影响力。
问题十五：决定信息部门相关管理运营能力的要素有哪些？
回答：①企业自身的管理运营能力；②信息部门的地位；③信息部门自身的能力；
问题十六：在内卷的模式下，企业的信息部门该如何突围?
回答：CIO需要有精细化运营能力，需要考虑如下问题：
①.日常IT服务是否及时到位、让业务部门满意：
②.对行业是否了解，对公司业务理解是否透彻，对公司管理模式是否深入理解或有独特见解；如果连这些都说不清道不明如何与业务部门同频？取得业务部门的认可？
③.是否主动出击，沟通能力是否够强大：
④.面对压力是否有足够的韧性，变通能力是否足够灵活：
⑤.日常管理是否精细化所以信息部门要做的就是在日常工作中：学技术、学管理、学沟通、学业务，提升自己的综合能力。
问题十七：企业自建开发团队具有哪些优势？
回答：①.量体裁衣，打造符合自身需求的业务系统，功能匹配度高，应用性强；
②.代码在自己手里，需求变动，随时就改；
③.服务上有需求马上响应，同时自己公司的技术团队又熟悉公司业务，沟通上不存在障碍；
④.有自己的数据标准，后期数据集成更方便；
问题十八：企业软件开发团队的负责人而言应该具备什么样的素质？
回答：①.成本意识，因为成本直接关乎团队价值；
②.项目管理能力；
③.良好的沟通能力必不可缺；
④.资源协调能力；
问题十九：企业软件开发团队在管理上会存在哪些问题？
回答：①.人力资源成本投入过高；
②.人员更替易造成技术成果流失；
③.新进员工难以在短时间接手正常开展工作；
④.开发过程缺乏标准化管理，后期代码将运维难；
⑤.人员技术能力参差不齐代码质量保障难；
⑥.受成本影响团对规模受限，易造成需求积压，产值少，价值体现难；
问题二十：企业的开发团队如何做才能体现自己的价值？
回答：①.要制定合理的年度KPI考核目标，要注意项目数量并不代表能力，应用效果才能体现价值；
②.打造一支精干的团队，要在机制上用人、留人，同时更要注重团队文化的打造；
③.过程管理要建立相关标准，这包括：立项审批标准化、过程管理标准化、内部团队管理标准化；
④.勿追求项目数量，不要为了开发而开发，要学会判断，选择：业务部门不参与不做，需求不明不做，领导不知情不做；
⑤.在技术上提前做好各种规划，对技术架构、业务架构要有预见性；
⑥.懂得取舍，要有成本意识，不要贪大求全，什么都想自己做，可采用第三方采购+自研的模式；
⑦.要学会需求引导，注意：不要把业务部门想当然的要求当需求，不要把业务部门口头上的热情当需求；总之不要被业务部门牵着鼻子走；
内容回顾：
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原文作者：湘江数评；如有侵权，请联系管理员删除。
