为什么要写这篇文章，源自老杨看了个搞笑的视频段子，如下：

有独无偶，一位企业的CIO也在交流群内抱怨：现在的数字化工作真的没法做了，总是以降本增效为借口搞无谓的内耗，比如在公司有供应商的情况下买个鼠标还要我们信息部门货比三家，还要与电商比价，保证是最低价！否则就怀疑有猫腻！

当前受高度不确定市场因素的影响大部分企业都处于降本增效模式，缩减一切不必要的开支，各种涉及费用的审批也更加苛刻，特别是一直被称为企业第一大成本投入部门的信息中心在这场“降本风暴”中首当其中，团队被缩编，预算被削，让本就艰难前行的数字化建设更是雪上加霜。企业在艰难环境下“降本增效”无可厚非，但问题就恰恰在于部分企业一直在执行各种“降本”措施，比如人员优化，在短时间内以肉眼可见的速度让企业的人力成本显著降低，但增的效却微乎其微，为什么？这与企业的管理基因与文化密不可分。为什么很多企业团队优化了，预想中的人员能效却没提升，甚至导致事故频发，把“降本增效”搞成了“降本增笑”，同时还被行业笑称为“草台班子”，一刀切式的“砍人”、“砍预算”很简单，但问题就在于企业如何在优化措施执行后又如何在有限的资源下环境下提升效能与价值，这是对一个企业组织管理能力的挑战，企业应考虑的是降本以后如何来增效，而非想当然的以为降本以后就马上可以提效，其实降本增效只是企业在为之前草台班子式的管理买单而已。

在企业日常的管理工作中，部分企业管理者总是以合规化为由搞无谓的内耗，为了所谓的责任而去增加大量额外的工作量，例如在流程管理上，一些管理者为了不担责或少担责，在流程审批环节设置大量的会签环节，认为与流程有关的人统统要签署意见，导致审批流程冗长，即使应用了相关数字化系统，传统的管理思维与模式仍旧要照搬至线上，导致系统功能难以实现不说还引发更多新的混乱，最后系统背了管理的锅，这也是企业数字化价值实现难的原因之一。

大部分企业做数字化转型建设，其实就是在做系统建设而已，根本就没有“转”的思维，就如目前的一些企业学华为、学美的、学胖东来，只看到了华为的“奉献精神”，而未去认真研究华为“不让雷锋吃亏”的激励体系，降本很简单，做减法，一刀切做控制即可，但提升能效需要做的是“加法”，部分企业忽略的就是这个“加法”背后的逻辑，就如一开始案例中提到的那样，买个鼠标在本来就有供应商的情况下还要货比三家，本身就是一种资源的浪费，询价对比的时间成本往往比一个鼠标的价格高出几倍不止，但企业如果过分强调这种降本措施，可能导致的结果就是：

1.购买最便宜的鼠标，但质量难以保障，影响工作效率，引发员工对保障服务的不满；

2.复杂的购买程序导致信息部门以各种借口不采购；就如段子那样员工出钱自己买了盐保障了员工就餐，但因为报销的及时性难以保障，变成员工自己花钱；

从以上不难看出员工以程序繁琐为由不采购或少采购，看似降低了成本，实则降低是效率，就如部分企业的一个怪象：员工做的越多，反而招致的批评越多，即多做多错，不做反而不错，如此文化基因下企业何谈“增效”，会一直困在降本的魔咒里。

企业采购货比三家这件事从企业管理本身来说没错，但问题恰恰在于企业缺乏对价值的认知，对效能的理解，对管理的转型，大部分传统企业只看到了所谓的合规性或者所谓的价格，而忽视了其背后的价值:时间即成本；只做表面的文章而忽视本质的问题这是当前大部分企业管理的悲哀，所以这就是为什么真正的优秀企业屈指可数的原因，因为大部分的企业都在困于管理的内耗，失去了真正前进的动力。就如企业做数字化转型，如果只是简单的引进系统，寄希望系统解决所有的管理问题，而不去做内部的改革与转型，这种数字化建设项目百分之百会烂尾失败，所以做数字化最重要的还是要融合与进化，技术与业务的融合，管理能力的进化。

一个管理内耗严重的企业是做不好数字化转型建设的，因为它缺乏数字化建设的环境与土壤，僵化的思想难以适应数字化下的大变革，内耗的管理会让数字化建设的步伐举步维艰，缺乏创新的环境，会让数字化转型建设失去成长的动力，缺乏包容的心态就会失去试错的勇气、裹足不前。如果说管理是数字化的基石，那么“转”就是企业数字化的变量，如果企业总是以不变来应对数字化所需的转变，恭喜你数字化废了！