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信息部门想要“雄起”，必须“内练一口气，外练筋骨皮”，内是指提升信息部门内部的管理能力，外是指要加强企业内的数字化运营能力，要由IT服务者逐渐转变为企业数字化转型使能者，一定要业务部门在心理上认定，信息部门是企业数字化转型过程中绝对的权威

立项难、需求收集难、实施难、上线难、应用难、升级难全过程都难！问题千千万，需要的是找出关键卡点之所在各个击破。那么数据集成的各种技术问题如何解决？本文告诉你如何做难而正确的事。

CIO在数字化转型中必须要很好的回答信息部门的事业是什么？将是什么？应该是什么？因为这一切直接关乎信息部门的定位，而定位直接关乎资源的获取能力，关乎价值的实现。

企业做数字化转型策略很重要，一文总结数字化转型的那些实战策略。

信息部门想要突围，首先应锚定自身的战略定位，需要重新对自身进行定位。

一件事做久了你不一定是“专家”，有可能还是“砖家”，但一件事做的足够精、足够深、足够专，能够解决别人解决不了的企业痛点、难点，才能在企业客户心理赢得一个心智的定位。软件公司在发展过程中要深度理解工具思维、产品思维、品牌思维这三者的区别与关联

以史为鉴，可以知兴替；谈古论今，可得方法；数字与历史的碰撞，得出转型方法论。

大部分传统企业做数字化往往堵在立项期、需求期，卡在实施期，败在应用中。其实数字化并不是难在技术，而是难在改变、难在融合、难在长期，正因为太多的难点造成了数字化进程中的各种堵点与卡点，今天就来聊一聊实施阶段的那些卡点

数字化转型不是甲方企业的单打独斗，需要的是同理心，需要的是生态的力量，此次云图收集为甲乙双方提供一个沟通的桥梁，让更多的优秀数字化供应商得到展示，让甲方企业所认知，共同推动企业数字化转型建设。

企业数字化转型建设之所以成功率不高，最主要的原因还是“坑”太多，CIO不是踩软件公司的技术坑，就是被企业内部自己人坑，让技术背管理的锅。

五一小长假数字化书单

外行指挥内行、资源决定一切、领导带头破坏规则，而信息部门却无能为力，你是否也在经历这些数字化建设难言难言之隐？

企业如何进行数字化转型建设？老杨建议按点、线、面的顺序策略进行。根据企业实际情况由简至繁，在总体规划的基础上，先解决当前痛点，以痛点扩大功能点，然后各应用系统之间形成数据线，与业务线深度融合,最后形成一个强大的技术平台、运营平台、生态平台

?资金是企业数字化转型的保障，而需求则是基础，是路径，需求清，则建设准；需求乱，则建设难；数字化建设“时间即成本”、“反复即成本”、“延期即成本”、“质量即成本”；企业既无成本意识，又舍不得投入，同时又无法提需求，数字化只能干个锤子！

企业的数字化战役要攻守兼备，攻要讲究策略及战术，同时做好打数字化长征的准备，所以CIO要找准切入点快速建立数字根据地，乘胜追击扩大战果，但要注意不要盲目贪大求全，一切数字化转型建设要以企业实际情况为准，以技术与业务融合为中心开展。

企业做数字化转型需要：转变的意识；转变的思维；转变的能力；要清晰的认识到信息系统只是一种工具，数字化唯有技术与业务融合才能产生价值，企业一开始就要从被动接受转变为主动拥抱数字化，以价值为中心，以数据为核心，以融合为基础，来开展数字化转型建设

拥有内部科技公司企业数字化转型问题会迎刃而解吗？本文告诉你一个真实的内部科技公司如何运营管理。

在内外环境交迫下，供应商的破局之道需要的是聚焦打穿行业，而非四面开花盲目开拓市场，需要的是不断总结经验提升方案输出能力，为甲方企业提供额外的轻咨询能力，同时不要忘记的是服务能力非常重要，以客户为中心不要挂在墙上，需要在实际服务场景中不断精进

在数字化的深水区，风浪越大，鱼越贵，但需要的是明确的目标，团队融合的力量，企业需要在风浪下做各种转型，以迎接深水区复杂的场景。需要的却是融合的能力，而非技术组织直面风雨，同时企业要注意的是，不要制定过高的期望和不切实际的目标。