ERP项目执行的保障点（甲方篇）
笔者是乙方立场：
ERP项目的执行很多时候，就是一个组织，统筹人,(包含：组织，部门，角色等)的项目...在经历了一些项目之后，我发现了成功的项目总结起来就几点，但是失败的项目各家有各家失败的地方，
那么笔者就简单的列下，成功（或者说做的好的，再或者说健康进行）的ERP项目的共同点：
-
领导，一定是重视项目的
作为企业的领导（决策者，老板）如果对信息化项目不闻不问，或者嘱咐相应的人来负责，都不是好的，有人会说，老板那么忙，哪来时间管那么多，笔者想说的是，信息化搞好了是事半功倍的效果，这个设计到领导者精力调配的问题（不做深究）
很多时候，ERP项目是由乙方的团队来服务的，但是甲方的项目组呢一般都是部门的主管、经理等。甲方的这一类的人员在企业里都是很有资历的，乙方的团队很难在第一时间获得甲方项目组人员的充分信任（我更倾向于是叫信服），他们是不会很好的去协助乙方来做的，只有领导监督着（当然，一些信息化意识比较强的企业除外，因为他们意识到，信息化是必然趋势，还有，信息化以后，他们自己的工作只会越来越便捷）；
这边举个例子，曾经遇到过一个老板，自己大学是学习的计算机信息，然后开办企业已经快20年了，在他们公司上ERP项目的期间，乙方举办的大大小小会议全部到场，自己亲自学习二次开发（毕竟是有基础的，正好也感兴趣，这个并不鼓励老板去这样做 只是说到这 提一下）把乙方软件用的溜溜的，
很多老板觉得，软件就是财务部门的事情，（很多很多企业的老板曾亲口说过这样的话）
-
奖惩制度，（很大程度上就是建立奖励机制）
1）在经历的一些企业中，上海的企业整体在奖励制度上比较活跃积极，老板决心要上好信息化项目，所以在项目激励上预算也是比较高，目前听到最高的是10万的奖励给项目组（甲方）；
2）一般的企业基本就是对甲方项目组内的优秀个人或者执行高的部门等，阶段性总结梳理汇报，都会比较有正面的鼓励作用。
那有人会问，是不是满足上面的两条，是不是项目就一定成功？当然不是，
不过如果能做到上面两条，起码在甲方执行力上已经有了很大的保证，那么乙方在软件上，项目实施上也是专业成熟的话，那么这个项目是不用担心会夭折。
加油，中国制造业。
来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：https://blog.itpub.net/31479735/viewspace-2744006/ ，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。
