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你是否经常面临这样的困境——项目因为失控而受挫，不得不向客户不断反馈坏的消息；客户有时并不了解他们真正的需求是什么，但却让你跌入需求不断变化的怪圈。这可能是许多IT企业所经历过的。 IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。 在这种多项目

适应工业经济社会生产状况和技术基础的组织管理方式，是在传统组织下形成的金字塔式、自上而下控制的管理组织形式，即等级组织结构。这种组织结构在现代知识经济条件下暴露出越来越多的问题： 第一，由于管理层次众多，影响信息传递的速度和效率，同时，信息传递过程中的失真现象常会影响决策的准确性； 第二，金字塔式的组织结构由于等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作，影响企业员工的积极性、主动性和创造性的发挥； 第三，由于管理层次复杂，业务流程分散割裂必然会导致企业的市场适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻

必备素质 对软件项目的管理者来说，他最应该关心的是能否按时优质地交付产品的问题。在计划软件开发的路线时，他必须首先考虑软件基本功能的实现和工程交付期，其次，才考虑产品的卖点，许多工程失败的原因就在于设计者没有时间概念，工程前松后紧或增加了许多次要的技术特征，这样反而对产品质量形成了威胁，总之，最重要的是懂得统筹安排各个环节。 面试程序员 理想的方法是由开发小组的其他成员一起来面试，如果谁看不上眼，他都不能加入，否则以后会有很多麻烦。这样做的另一个好处是借此机会互相认识一下，经理一定要把新员工介绍给大

三、对现行管理模式进行改进 1、什么是项目和项目管理 项目是在一时间一定的预算范围内，需达到预定质量要求的一项一次性任务，它可以是建造一栋大楼，一座工厂或一座大水坝，也可以是解决某个研究的课题。 什么是项目管理，项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。项目管理的最简单形式是一系列遵循次序的活动，也就是项目管理的程序。无论什么环境下，这个程序都是固定不变的，这个程序可以分为以下

摘要：本文从美国安然公司破产案例出发，结合国内银行业务实践，提出了对银行信贷决策方面的一些建议和看法，主要有：对借款人资产负债结构、账面价值与资产的市场价格的认识；借款人稳健经营问题，尤其是流动性风险问题；银行分散化投资的信贷原则问题；关于无担保的信用贷款问题，等等。 　　美国安然能源公司（Enron Corp.ENE），曾名列世界500强第16位，并连续4年荣获“美国最具创新精神的公司”称号，2001年被美国《财富》杂志评为全球最受称赞的公司。2001年9月30日其资产负债表上显示的总资产达618亿美元；2000年8月，其股价曾超过

“走出去”闯天下，难免遭遇各种风险。而防范和化解风险对于刚刚跨出国门者而言，则是全新的挑战。来自对外承包工程领域的法律权威、世界著名的英国MASONS律师事务所丘健雄律师，给业内人士上了生动的一课。 设计标书：迂回应对业主的苛刻条件 对于外经企业来说，“走出去”是为了承接工程项目，揽不到项目就是最大的风险，因此，标书设计至关重要。丘健雄说，业主常常会提出种种条件，有的甚至是承包商根本无法做到的，那么怎样才能既揽得业务又尽量规避业主的苛求呢？这里面很有技巧。他举例说，有建筑公司参加马来西亚一个交钥匙商务大

项目分、承包是国际工程建设市场上经常采用的一种模式，它特别适合于大型工程建设项目。从20世纪80年代起，我国工程市场上采用分承包方式建设的项目在逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。在三峡工程建设中，不管是土建工程、建筑安装工程、大型机电设备工程，还是大坝安全监测工程等，大多采用了分包方式竞标和建设。比如三峡枢纽工程二期大坝电站厂房工程（简称厂坝二期工程）由泄洪与挡水大坝、左岸电站厂房（14台机组）建筑物组成，分为泄洪坝段、左岸厂房坝段和左岸电站厂

对“应交税金”账户的影响。按建造合同准则规定，对于同一年度内开工并完工的建造合同，可采取完成合同法，平时办理结算价款时通过“工程结算”科目核算，于工程全部完工或实质上已完工时才确认收入和费用。但按照税法规定，对实行按工程形象进度划分不同阶段结算价款或实行月中预支，月终结算，竣工后清算等方式结算工程价款的工程项目，其营业税纳税义务发生时间为各月份终了与发包单位进行已完工程价款结算的当天。此时应注意会计核算与税法规定的差异对应纳税金的影响。 “工程结算”与“主营业务成本” 科目之间在账务处理上没有对应

1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii. 项目组的工作进展困难； iii. 项目经理在项目管理的过程中，iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况，v. ； vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii. 甚至给公司造成损失； viii. 项目经理存在能力的不ix. 足，x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向

随着我国经济的快速发展，各地工程建设规模急剧扩张，施工企业的业务迅速增大。为了进一步规范施工企业的会计核算，提高施工企业会计信息质量，财政部于2003年9月25日下发了《施工企业会计核算办法》（以下简称“办法”），并于2004年1月1日起，在已执行《企业会计制度》的施工企业执行。办法在《企业会计制度》的基础上增设了“周转材料”“临时设施”“临时设施摊销”“临时设施清理”“工程结算”“工程施工”和“机械作业”等科目。同时明确了各自的核算内容，规定施工企业确认的建造合同收入和建造合同费用分别通过“主营业务收入”和

公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责： a) 确定年度项目开发计划； b) 对项目立项、项目撤消进行决策； c) 评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e) 监督项目管理相关制度的执行； f) 对项目进行过程中的

项目的终止 当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。 1. 项目的目标2. 已经实现； 3. 项目的有关工作已经停止或放慢，4. 进一步进展已不5. 可能； 6. 项目被无限期延长； 7. 项目所需的资源被分配给其他的项目； 8. 项目的关键成员的变动 对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。 项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交

工程建设的核心工作是对工程项目实施投资、质量、进度三方面的控制,是工程项目在保证质量和满足进度要求的前提下,实现实际投资不超过计划投资。投资控制工作的好坏直接影响到工程的工期和质量;而投资控制的方法是否合理,更会直接影响到整个项目的预期效果。在这种情况下,造价工程师———一个既懂工程技术又懂经济、管理和法律,既具有丰富的实践经验又有着良好的职业道德素质的复合型人才就出现了。造价工程师的工作始终贯穿于项目的全过程。从项目立项到竣工投产,造价工程师负责编制和审核投资估算、设计概算、施工图预算,以及项目的设计

2003年三峡工程顺利实现蓄水、通航、发电三大目标后，逐步由二期向三期转移，葛洲坝集团三峡指挥部认真总结一、二期工程经验教训，坚持与时俱进，管理创新，实现了向三期工程的平稳过渡，各项管理工作不断向制度化、规范化和精细化迈进。 一、坚持理念创新，确立全面创一流的新思路新观念 进入三期工程之际，建设各方即达成共识：要实现工程创一流的目标，必须在工程质量、安全、进度、成本、文明施工、队伍建设等各方面全面创一流。 一是要破除安于现状、盲目自满的思想，确立与时俱进和全面创一流的新思路。葛洲坝集团作为最早参加三峡工

外包是发包方和接包方互相信任、高度协作的共同行为。为了顺利实施外包，对于发包方，要求企业具有一定的技术水平、项目管理水平、人力资源和沟通控制能力。对于接包方，要求企业具有一定的成本、质量控制能力，具有国际市场开拓能力（包括业务能力、交流能力、接包渠道和商业信誉等）。为了是外包服务形成产业化，还要求形成良好的政策环境和市场环境等。 下面以软件项目外包为例，从发包方和接包方的角度，讨论实施外包的关键因素。 1、项目需求 项目需求是项目规划和正确实施的根本，在外包项目实施过程中，如果客户经常改变需求或提出

在财政业务信息化进程中，项目管理技术需要在项目的启动、计划、实现、控制和收尾各个阶段，实现对项目的范围、进度、成本、质量、沟通等各个方面进行有效的管理。在对外包型项目进行管理时，应该特别注意以下几个方面：一、重视立项并确定项目目标　　立项阶段项目管理的重点在于获得领导的授权和相关人员的支持。鉴于信息系统是基于业务并为业务管理服务的特点，信息化系统的实施少不了跟业务部门的相互交流，并且在某些程度上还需要配合业务人员梳理业务，并向其他相关人员解释新业务的职能。要想能够完成这样的任务，信息化部门必须取

传统外包很难实现外包商事前的承诺。但是组织内部的IT部门又不能够提高业务水平，以满足自身的业务需求，因此很多组织还是将外包作为其最后的赌注。结果失去了对业务流程的控制。不尽人意的 绩效、低质量的服务、高于预期的成本——这个清单可以无穷无尽。实际上，据最近Gartner的调查表明：2003年欧洲因外包合同管理方式的落后而造成的资金浪费达60亿之巨，也就是说，80％的交易是不成功的。然而，组织还在继续选择外包。传统外包市场并没有遭遇预期中的下滑，尽管差的绩效和顾客的不满本应该是和市场下滑紧密相连的。 最后的手段组织对内

摘要：风险管理一直是项目管理中的重点和难点问题。本文对风险的识别、衡量、管理、控制深入的研究，并有针对性的指出ERP项目实施的风险和相应的措施，以及风险控制在ERP中的具体运用。 关键词：ERP项目 风险控制 风险管理 ERP的项目管理是本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划，组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基础原则。建立起一整套行之有效的项目风险管理机制，对提高ERP系统的

在软件开发过程中，项目计划是一个重要的组成部分。我们将从项目计划的内容、实施重点等方面详细介绍如何做项目计划。 　　项目计划在整个软件开发过程中至关重要。这是因为软件项目活动繁多，且活动之间相互影响，需要采用项目管理的方式进行管理，而项目管理的基础就是项目计划。 　　项目计划的内容 　　通常来说，项目组在软件开发合同签订以后开始制订项目计划（也有做完需求分析以后制订项目计划的情况）。《工作说明书》经常会作为项目计划一个主要的输入条件（当然不是所有的项目都有《工作说明书》，但应该有相应的文件提供类似的

六、项目机电专业预算制造成本直接费中的各项费用划分及计取标准 1. 项目预算制造成本中固定标价物资，按照市场物资交易价格进行核定。负责机电投标报价的单位提供项目所有材料、机械、设备中的中标单交底，并将固定中标价物资和需业主参与确定的暂估价、指导价、设备价等非固定中标价物资明确。 2. 对于项目预算制造成本水平中的工程量，根据报价交底，无特别出入的采用投标报价工程量。对由于投标报价策略性而进行的工程量调整，投标交底中要明确提出。由于投标报价策略性而进行的工程量调增，按照投标交底从直接费中扣除。由于投标报价