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对软体专案管理的探讨（2）（转）
2、质量管理的基本原则 。控制所有过程的质量； 。程式控制的出发点是预防不合格； 。质量管理的中心任务是建立并实施文件化的质量体系； 。持续的质量改进； 。有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益； 。定期评价质量体系； 。搞好质量管理关键在於领导。 3、软体质量因素 正确性：系统满足规格说明和用户目标的程度，即，在预定环境下能正确地完成预期功能的程度。 健壮性：在硬体发生故障、输入的资料无效或操作错误等意外环境下，系统能做出适当回应的程度。 效率：爲了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少。 完
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IT监理与专案管理（转）
编者按；从资讯産业部对资讯化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对於监理在资讯化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。本文介绍了IT监理与专案管理的配合。 从资讯産业部对资讯化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对於监理在资讯化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。有的客户会问：我们要购买IBM伺服器，你们如何监理，如何确保这些伺服器是符合质量要求的？还有的客户会问：我们这是一个软体专案，你们如
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对软体专案管理的探讨（1）（转）
一、引言 随着资讯技术的飞速发展，软体産品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软体企业都在积极将软体专案管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。软体专案管理是整个专案管理中的一个重要组成部分。 从概念上讲，软体专案管理是爲了使软体专案能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软体专案管理的意义不仅仅如此，进行软体专案管理有利於将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软体发展能力越高
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专案管理过程中的问题分析方法（转）
摘要：人们常常发现，在同一个专案中，不同的管理人员可以根据其专业经验和主观判断，选择不同的管理方法。而应用同样的管理方法，有的管理人员能取得显着的成绩，有的管理人员却可能导致专案的失败。究其原因，是由於人们对问题的不同看法造成的。因此，在专案管理过程中对问题进行分析有助於提高专案管理人员的管理水平和实践能力，进而産生好的结果。 关键字：专案管理 问题分析 一.引言 在专案管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈资讯的基础上反复进行分析。管理人员在获得专案开发过程中输出的
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授人以鱼，还是授人以渔？（转）
“授人以鱼”还是“授人以渔”？相信大家对这个题目一点都不陌生，对企业来讲，当然希望二者都要兼顾。笔者认为往往“授人以渔”比“授人以鱼”更加重要，而且如果“授人以渔”这个环节做不好，基本上“授人以鱼”也不可能真正做得到。 一家企业找到咨询公司的时候，往往是企业意识到或已经遇到了一定的困难，希望咨询公司能够就问题开出好的“药方”，企业按照“药方”抓药、服药就可以了。但是问题往往没有这么简单的被解决。大家都同意管理既是科学又是艺术，也正所谓“兵无常势，水无常形”，所以即使是同一行业也不可能给出同一套解决
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外包IT项目如可做（转）
外包是一种合同协议，组织提交IT部门的部分或全部控制给一个外部组织，并支付费用，签约方依据合同所签订的服务水平协议，提供资源和专业技能来交付相应的服务。 外包不仅仅是一个成本决策，也是有效管理的战略决策。服务质量、服务可持续性、控制步骤、竞争优势、技术知识等都是外包服务要考虑的内容。外包作为长期战略，尤其要选择正确的提供商。对某项服务的外包决策需要进行适当的合同谈判。提供商在文化和人员方面的适应性也是管理者不可忽视的重要问题。 IT外包目的因组织而异，但通常目标都是要实现信息系统持久有益的改善。组织采
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探索外包项目开发的管理（转）
项目外包有很多优点，但最主要的一点也许并不是为了降低开发成本，而是为了解决企业内部人力资源的限制，使得企业不用招聘新员工就可以上马大型项目。本文作者在项目管理方面有十多年的实践经验，他将为我们举例说明曾经面临的困境，接着条分缕析找到原因并指出解决方法。 一次失败的经历 在亚洲四小龙经济全盛时期，笔者在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。总公司要求我们把部分开发工作外包，这样一来可以
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构造情境化知识管理体系（转）
早在20世纪80年代，以美国麻省理工学院教授彼得•圣吉（Peter M．Senge）为代表的学者，开始致力于学习型组织的研究。以此为起点，屈指算来，知识管理也已经走过了20多年的漫长历程。虽然随着知识管理理论在实践中不断升华，同时IT技术的导入又大大提升了知识管理的可操作性，但一直无法得到大面积的成功推广。 造成以上局面并不是由于对知识管理的重要性缺乏认识：研发经理们也明白其重要性。他们也知道，对研发知识与经验更好的利用会带来巨大的回报，结合对国内众多科技型企业的知识管理现状的分析，认为国内企业到目前为止研发知
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流程化管理平台 Ipedo企业项目管理解决方案（转）
经历了轰轰烈烈信息化基础建设后，我们看到目前很多电力企业虽然已实施了各种信息管理系统，但这些系统通常构筑在不同的平台之上，系统间缺乏良好的信息沟通。导致虽然有许多系统和数据，但这些系统中的数据不能共享，无法达到IT技术真正有效地支持业务的发展，和领导层全局把握企业的运做。如何提高自身的竞争优势，使业务规范、持续运转?对市场变化做出敏捷的反应?人员变动知识流失，如何确保企业的可持续发展?这些问题日已成为电力企业关注的焦点，而信息技术的应用成为解决问题的关键所在。 面临问题 企业按照业务职能划分的
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企业业务软件工程项目和商业软件产品项目上项目需求管理的不同（转）
企业业务软件工程项目和商业软件产品项目上项目无论是需求重点，实现方式，项目管理等方面都有极大不同。现在的软件工程有关研究并没有关注此中的区别，实际上，其中绝大部分还集中在较简单的产品项目上。对于需求变动要大得多的企业软件项目来说，对需求进行分级管理是非常必要的，也是生死悠关的。企业化软件项目和商业软件的（承包开发）还是有很大的不一样的，最大的区别就在于项目需求的重点不一样，以致于这两种同样称为软件工程，就其项目过程管理是几乎完全不一样的。商业软件的开发最大的特点是就是基本功能非常明确，只在细节上
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企业管理模式：从项目管理到企业项目管理（转）
企业项目管理(Enterprise Project Management，EPM)是随着项目管理方法在企业或政府部门等长期性组织中的广泛运用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。要认识企业项目管理，我们必须先认识项目和项目管理。 一、项目及项目管理 项目是为了在预定进度和确定的预算范围内达到特定目的和预计收益的一种有组织的方法。自从人类文明出现伊始时人们就从事项目，只是近50年来“项目”这个词才被广泛地使用起来。仔细揣度项目的定义，其中包括如下的关键词： 有组织的方法：即项目管理的方法。 特定目的：指该项目在商
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对软件项目中产生的需求进行分级管理 （转）
客户的需求是否应该得到满足？软件工程是否目的就是满足客户的需求？这个问题看来是无法加以回答的，因为，它没有提供两个基本的解释，其一：客户 的需求即算从客户的利益立场出发，是不是合理的？其次，客户的需求有多大程度上是必要的？还是只是一种个人的喜好？如果说对于商业客户来说，在项目开始前，还存在着做与不做；以及多少价钱来做的选择的话，那么，在许多情况下，工程人员如果不对此有明确的立场，唯一的结果就是累死自已，而软件项目永远不令人满意，也永远不能完成。对于商业性客户来说，客户的需求是否合理是客户自已的事情
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满分的项目经理（转）
项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。 以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作： 以上只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？ 一个称职的项目经理应该要其备以下的能力： 1. 要易于沟通 笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr. William Wells（曾任美国阿
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管理需要解决的矛盾（转）
(1) 系统与传统管理方法的矛盾 系统管理方法与传统管理方法的矛盾主要表现以下六个方面： 首先，决策和解决问题的时间基点和观念·时间哲学是面向过去还是着眼未来；是维持现状还是主动变化；是当机立断还是缓慢行动 其次，面临问题时思维方法的广狭性和深浅性。系统哲学是从全局出发还是从局部、本位出发；是个人主观判断还是以客观事实为出发点。对资源使用是大系统观有形与无形兼虚心还是局部观点考虑现实实用；是遵从目标管理还是一切屈从程序导向；是全局实现目标还是局部实现目标。 第三，分析、解决问题时对外部影响源选择的价值取
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建立和完善国际工程总承包项目信息管理（转）
实施国际工程总承包（FEPC）项目管理过程控制，总承包商项目经理部与业主、工程师、设计、供应商、生产厂家、政府、金融、保险等各方需要不断地进行信息交流，不仅关注工程进度、质量、环境、安全、成本等问题的解决，也关心工程建设与相关方所发生的各种关系的动态信息，这些信息直接影响到工程建设工期、质量、环境、安全、成本和总承包商的利益，信息的及时收集和有效管理，有利于总承包商做出正确的判断和决策。 一、确立国际工程总承包项目信息管理体系的目标 建立和完善国际工程总承包（FEPC）项目管理信息系统，应满足下列
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项目管理工具的特性（转）
我最近负责设计一项专职人员工作流程自动控制系统。这项工作让我了解到要想获得任何一个项目管理过程的所有的重要方面有多困难。每当我开始想象我理想的项目管理(PM)工具时，我总想设计现有的项目管理(PM)工具所不具备的功能。 这里是一些项目管理(PM)工具在常规情况下所不提供的功能： * 资源计划：我想要连接(人力資源)HR数据库，以便如果我需要设计一个具备一些不寻常的技术的设计方案时，我可以很容易找到人帮忙，也能给他们的时间定价。 * 远程管理：管理分布于全世界的开发人员是一件很奇妙的工作，就如同他们都在同一间办公室一般。
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建设工程项目管理规范问答（转）
问：项目竣工验收阶段管理应按什么程序依次进行？ 答：施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是发包人。竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：竣工验收准备；编制竣工验收计划；组织现场验收；进行竣工结算；移交竣工资料；办理交工手续。 问：如何进行竣工验收准备？ 答：项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。项目
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项目管理的主要控制要素（转）
摘要：项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本／进度进行有效地控制。赢得值分析法是工程项目成本／进度综合度量和监控的有效方法：在水电工程中成本／进度综合控制中推广应用现代科学管理方法，并采用先进的信息技术手段，将给工程带来极大的效益。 关键词：工程项目；成本；进度；控制；赢得值分析法 l 引言 现代工程管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，工程管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料
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关于项目建议书和可行性研究（转）
项目建议书和可行性研究是项目前期两个不同的阶段。项目建议书又称立项报告，往往是在项目早期，由于项目条件还不够成熟，仅有规划意见书，对项目的具体建设方案还不明晰，市政、环保、交通等专业咨询意见尚未办理。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为±30%左右。常常，项目建议书的批复是可行性研究的依据之一。此外，在可行性研究阶段，项目至少有方案设计，市政、交通和环境等专业咨询意见也必不可少了。对于房地产项目，一般还要有详规或修建性详规的批复。此阶段投资估算要求较细，原则上误
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在爱与恨的边缘－－浅论ERP实施过程中客户关系的处理（转）
行内有一个形象的比喻：在合同签订之前，咨询方与客户在谈恋爱；签订合约之后，好比两口子拿了结婚证，要开始过日子了。既然是两口子过日子，就难免磕磕碰碰，吵嘴绊舌，以至于大吵大闹。这个比喻非常形象，用来类比ERP实施过程中客户关系的在恰当不过了。ERP实施过程中必备行业知识和软件的了解这些硬能力之外，客户管理的处理也是一个优秀的项目经理必备的软技能之一。笔者认为与客户关系的最高境界应该是：在爱与恨的边缘。怎么理解呢，就是让客户对你又爱又恨。爱就是让客户感觉到你的价值：没有你的在，项目难以推动；没有你的支持，
