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我们应如何应对有趣的是，许多避免失败的最佳实践出与项目办公室直接相关：*一些企业下在为将来的成功铺设必要的基础，它们进行实施后评审，获取最佳实践也经验教训，并且识别出再利用机会。*项目办公室作为以下方面的最佳实践的储存库，可谓出类跋萃：计划，估算，风险评估，范围限定，技能跟踪，时间与项目报告，维护与支持的方法和标准，以及支持项目经理。*合理健全的项目计划是现实的，最新的，并且是频繁评审的。评审不只关注于完成了什么，还期望识别出风险与机会。*项目度量体系和里程被定义，测量和报告。*富有经验的发起人和项目

自下而上的领导技术组织正在认真接受由加特纳、斯坦迪士和麦肯锡所做的研究。它们认识到，不管是与同行业平均水平还是与最佳实践的公司相比，他们的投放市场时间都是落后的。他们现在发现，改善质量、提高投放市场时间、降低成本、改进计时，以及改善可交付成功的惟一途径是启动新过程，这是一种区别于他们过去所为的事物。信息技术的过程与失败之所以被放在了聚光灯下，并不是因为调查研究。而是由于像Y2K和欧元转换这样的重量级项目。因此，信息技术和其他技术开发项目改善绩效的压力是巨大的。他们感觉到这种内部的压力，但失败数据也变

项目失败，正如斯坦迪士集团的董事长吉姆.约翰逊所说：“是每个人的问题。”加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本超支，拖延，或项目被取消的情况。它们还指出当今管理的信息技术软件开发项目，通常存在着170%到180%的预算超支。这些为何如此重要？国为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间《它就会损失税后利润。麦肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品

尽管无可否认的是，当今的一些公司依旧努力执行第一级的项目办公室，本书的焦点还是在第三级战略办公室上。为什么呢？因为组织可以在那些让兴致高昂的年轻人获得更多的激励，同时实现组织的梦想。低级别的项目办公室与矩阵组织相仿，是一个小站，它是一个介乎于老式组织和新的基于项目的企业之间的阶段。项目办公室为什么越来越重要在过去的几年中，人们对于项目管理学科的兴趣经历了巨大的复苏，其理由是：信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。作为过去的建筑工具包括大型政府项目的传统部分，如今只要上市周期压

在过去的几年中，我们耳闻了有关项目办公室如此多的话题，以至于如今我们难以相信在不久前，项 目管理组织中心的概念还只处于边缘位置。但在项目管理盛行并使其在项目办公室中驻足之前，它在组织 中到处游荡了大约20多年。让我们研究一下个别的项目管理是如何自然而然地发展成项目管理中心的。早期发展项目即使管理已活跃了，有些人认为是几个世纪。尤其在建筑行业中，人们自建造金字塔时期以来，一直认为具有明确的一套要求和一个最终期限的工作就是通常意义上的商务。然而，项目做为一种组织原则和管理专业的概念（连同项目自有的技术、

这个法则与前一个法则“有时抱怨也是可以的”是紧密相连的，人们在遇到困难的时候常常会想到放弃，这是可以理解的，但是，这样做不可能获得成功。我们可以把这个法则叫做“坚持不懈”法则，不要放弃，寻找出路解决问题，至少，你要坚持在原地不退缩。我曾经从一只伤了腿的乌鸦身上看到了这个法则活生生的例子，它用一只腿跳来跳去，另一只腿伤得很历害，只能紧紧地缩向身体，我看到这个情景的第一反应是借一只鸟枪，结束安的痛苦，但是我很快就发现它还在不娄地给它的孩子们弄食物，如果杀死了它，无异于让那些小乌鸦慢慢饿死。我不知道它

组织中的党员常常不愿做决定或提出解决问题的建议，部分是由于他们在家庭、学校和工作中都处于一种依附的状态，管理者和家长的独断专行导致了人们的依附心理，他们学会等待别人告诉他们怎么做，而不是自己采取主动。我记得有一个公司试图在内部组织自主管理的工作团队，其中有个雇员与我相识，他对自主管理十分困惑，于是向我请求帮助，在我们见面的时候，他说：“我在这个公司工作20年了，他们一直让我在工作的时候把头脑挂在大门上。现在，他们又要让我承担所有的压力。”这是我所听过的关于这种两难境地的最尖刻的说法，管理者在发号施

从今天晚上大家的答辩情况看，还有几个让我觉得很不满意的地方，概述如下：????一、紧张。所以会紧张可能是因为心里对自己研究的内容没底，也有可能是遇到这样的场合很不适应，或者提出的问题是自己没有想到的甚至是自己研究中很弱的一方面，所以，回答问题显得不够及时迅速，甚至自己不知道间就扯到了另外的话题上。还有紧张的表现是声音颤抖，这样的学生我看下次在中期筛选的时候要先过我这一关，然后才可以考虑参加多名专家参与的筛选。????要想不紧张就要多经历这样的场面，这样的场面指的就是被人审视的场面。????二、饶

婚礼筹备完全版之WBS工作结构分解 1.婚礼筹备计划 1.1.决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式 1.2.确定婚礼预算 1.3.草拟客人名单 1.4.召集好朋友讨论婚礼计划 1.5.确定伴郎、伴娘 1.6.确定主婚人、证婚人 1.7.成立婚礼筹备组 1.7.1.召开kick-off项目启动会 1.7.2.制定婚礼项目计划书 1.7.3.明确筹备组分工 2.婚礼前准备 2.1.与婚礼的所有项目干系人沟通 2.1.1.就婚礼筹备计划和进展与父母沟通 2.1.2.发喜贴给亲友 2.1.3.电话通知外地亲友 2.1.4.网上发布结婚通知 2.1.5.再次确认主、证婚人 2.1.6.及时反馈亲友受邀信息 2.1.7.对于重要亲友再

象限A表示分析思维，如数字和技术问题等，工程师、机械师和财务分析师通常习惯于这种思维方式。象限B表示所表示的思维方式注重细节、组织和控制，会计师战术和后勤设计人员，以及时间控制人员比较擅长这种思维方式。象限C表示的思维方式以偏重人际交往、音乐和精神方面，显然，从事与音乐有关工作的人、销售人员和擅长团队协作的人大都属于这种思维方式。象限D表示的思维方式注重整体、概念和艺术性，这些是好的策略、产品和建筑设计所不可或缺的。能过测量一个人的这四种思维方式上的能力，赫尔曼可以帮助他进一步了解自身的特点，从而找

沟通是项目经理的最主要的工作内容之一。沟通的效果直接影响着项目能否顺利进行。失败的沟通很难成就高质量的项目。而沟通是一个非常复杂的过程，涉及到诸多方面的因素：心理的、社会的、利益、甚至关系到种族、道德体系、法律等。不管哪个环节出了问题，都有可能造成沟通的失败。一、 沟通的作用说到沟通的作用，你可能会说，这谁不知道，沟通不就是信息的传递吗！不错，信息传递是沟通的过程。但信息传递不是沟通的目的。作为人类活动的平台，沟通在人们的日常生活中扮演了重要的角色。人们通过沟通将自己的意志传递给他人，同时接受来自

1.人员流失风险考虑了下，还是把人员流失作为项目第一大风险，软件项目管理最重要的还是人的因素。特别是关键项目成员流失可能会导致整个项目的重大延期和失败。人的职业过程中主要受到金脉，知脉和人脉三个因素的影响，任何一个因素出现重大问题或积累到一定量后都会导致直接的人员流失。所以这三个因素就是人员流失的真正根源，我们的应对措施也分为了积极乐观应对措施和消极悲观应对措施两大类型。对于积极乐观应对措施：金脉－给项目关键和贡献大成员加薪，提高福利和待遇水平。知脉－让项目成员在项目中始终能够学到东西，始终能够承

原观念：为岗位找员工 革命：为员工找岗位 传统的人力管理模式中，都奉行“为岗位找员工”，由于岗位是固定的有限的，就必然会产生许多矛盾，让一部分员工不满意。从深层本质上分析，“为岗位找员工”是把岗位看得高于一切，把员工当成去“填岗”的工具，而不是真正地把员工看成人才看成“企业以人为本”。所以，革命的人才部模式就来个天翻地覆，提倡“为员工找岗位”，把员工真正当成人才，当成企业之本，为聚集和挽留人才而不惜血本。 为员工找岗位，不仅仅体现在“新设岗位”之做法上，更多地体现在日常的岗位安排上。例如某员工，自定

我最近负责设计一项专职人员工作流程自动控制系统。这项工作让我了解到要想获得任何一个项目管理过程的所有的重要方面有多困难。每当我开始想象我理想的项目管理(PM)工具时，我总想设计现有的项目管理(PM)工具所不具备的功能。这里是一些项目管理(PM)工具在常规情况下所不提供的功能：资源计划：我想要连接(人力資源)HR数据库，以便如果我需要设计一个具备一些不寻常的技术的设计方案时，我可以很容易找到人帮忙，也能给他们的时间定价。 远程管理：管理分布于全世界的开发人员是一件很奇妙的工作，就如同他们都在同一间办公室一般。这需要

长期以来,受传统经济体制的影响,我国国有施工企业的项目管理存在着诸多弊端。改革开放后的近十多年来,虽然在这方面有了较大改观,但至今仍遗留下不少的问题,与市场经济的要求和企业发展的需要不相适应。因此,国有施工企业如何进一步改进和规范项目管理、提高项目管理水平就成为当务之急。 一、目前施工企业项目管理存在的问题 1 企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而,一些企业经营者对此认识不深,观念

看完这个案例，我的第一反应是：这又是一个准备不充分的项目。和许多企业在信息化过程中走过的弯路一样，A企业的选型过程显得仓促而不完善，看起来这样可以节约一些时间，但具体实施的情况表明：该做的准备工作，一个都不能少。 　　A企业的案例可以引申两个话题，首先是充分的准备工作应该是什么样的？其次是在当前的现状下，A企业如何顺利地完成项目？ 　　需求与解决方案不匹配 　　a企业在实施过程中所出现的问题集中体现在a企业的需求和b企业的解决方案不匹配，具体体现在以下方面： 　　◆ 新系统和a企业的遗留系统在集成方面的不匹

通讯工程项目的特点 A. 市场为买方市场，设备供应商之间竞争惨烈，但为了保证网络调整稳定，运营商多和两家到三家的主要设备供应商形成较稳定的长期合作伙伴关系； B. 项目标的大，涉及面广： 工程标的高， 尤其是重大工程的主设备项目，有的一期即高达几亿美元。 工程往往涉及多家设备供应商以及客户内部多个部门协同（如传输专业／无线专业／电源专业／空调专业），而各方又互不相属。如果没有有效的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。 C. 项目风险大： 1）新技术带来的不确定性： 迫于市场的严酷竞争， 各厂家往往不断推出新版

CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看

团队建设是项目建设中的一个关键领域，项目经理应该充分认识到团队建设的重要性，在项目组构造一个和谐的团队氛围，使团队成员为实现一个共同的项目目标而努力。在项目团队建设的过程中，项目经理应该认识到以下几点；1：项目经理是团队的核心，项目经理的任何举动对团队成员都将有影响，所以项目经理必须保持高度的自律；2：每个公司有公司文化，但公司内各项目组之间存在差异，项目组内根据自身的项目特色，也会存在自己的团队文化，所以项目经理应该加强团队文化的建设；3：让大家对项目的目标有清晰认识和理解，大家才能共同的目标努力

外包挑战CIO领导力？外包已经成为趋势，但是对CIO领导力而言，外包是一把双刃剑。“中国CIO领导力调查”结果显示， 2005年，58% 的企业增加了IT项目外包，选择减少的公司仅占7%，22%的企业坚持不变，还有13%的企业表示没有统计。而首席信息官（CIO）们对2006年的IT外包预期持乐观态度，选择增加外包的企业占56%。外包已经成为趋势，但是对CIO领导力而言，外包是一柄双刃剑。“有效的外包，能让CIO更好地去扮演首席执行官（CEO）的战略合作伙伴，而不仅是一个技术专家或项目推动者。” 西门子公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。外包首