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IT项目管理能力提升的新机制——神舟项目管理成熟度模型（转）
摘要：本文针对IT项目及其组织特点，引入了一种提升IT项目管理能力的新机制——神舟项目管理成熟度模型（SZ-PMMM）。重点介绍了该模型的构成及其特点，并就其对IT项目管理能力提升的适用性做了简要分析。关键词：项目管理 成熟度模型 IT项目1 概述信息技术(Information Technology，简称IT)的发展改变着人类的生活方式，IT项目的发展也似乎影响着管理研究的方向。自1991年，美国卡内基－梅隆大学软件工程研究所（SEI）率先在软件行业提出“软件过程能力成熟度模型”（SEI-CMM）[1]并在应用中获得巨大成功以来，能力成熟度模型（Capability
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意大利工程造价管理概况（转）
在意大利，国家公共事务建设部负责全国公共建筑建设、市政建设和土地使用等管理工作。 在每个地区都有公共事务管理局，负责本地区公共工程、公用设施的建设、管理工作。罗马市公共事务管理局共有职员600人，设7个部门，负责罗马市的规划、设计、合同、公共设施 (供热、给排水等)的施工；负责市政设施、教育设施、园林绿化设施、城市景点的维护管理；负责公共工程建设资金的执行检查、公共工程质量认证和工程造价管理工作。 一、工程造价管理工作 在意大利，公共工程是属于国家的。公共工程包括城市道路网、基础设施、马路市场、学
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避免知识管理项目失败的十大要项（转）
如何避免KM失败的十大要项知识管理是目前最流行的议题之一，许多组织已经尝到导入KM带来的甜美果实，但是有更多企业在导入KM后却是令人沮丧的结果，在看到别人实作KM成功之余，不要忘了它们并不是一路上都一帆风顺的，每家公司在导入KM时，必定多多少少遭遇到一些问题与困难。 在导入KM时,Garner Group整理出以下一般共同性的失败因素： 1.没有获得高阶主管的支持KM新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。 2.由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动如果是单
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（11）（转）
一个迭代的过程仅简单地通过评估组织在这些领域的能力，你会把注意力转向它们，并产生进行变化的细微能量，这是古老的霍索恩效应(Hawthorne effect)在起作用，因为评估你们组织的情况不可能一劳永逸。公司一旦进入到自评模式中，准备好进行组织的任何变更（包括向一个“学习型组织”的转变），它会为了未来的成长与机遇持续地重新评价自身的进步，从历史中学习，并精益求精。我喜欢把它想成有软件迭代开发模型相同的模式，一种螺旋的形态，包括以下阶段：（1）评估；（2）基于评估结果的计划编制；（3）对那些计划的实施，然后继续转回到重
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（10）（转）
表2-5 问题识别清单的样本 管理 组织 过程/工具来自信息技术部门的认可 多元文化 无状态报告提高项目管理“健康检查”的成绩 部门之间的不信任 无风险分析无预算 基础结构太庞大 无成本跟踪 展示成功时间太短 沟通太差 无标准化方法士气低沉 整体变更问题 重复的工具对问题不重视 无责任制 无估算标准管理人员流动 文化差异 无预算跟踪新任首席信息官（太多、太快） 形象不好（信息技术） 没有标准项目管理软件没有真正项目组合 没有业务单元的支持 无质量控制资源的不合理使用 重复的系统和职能 改进采购过程不明确的期望 没有真正的项目
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（9）（转）
访谈的核对清单。 事实一旦收集完毕，访谈就开始了。在每个知识范围中都要使用核对清单。在对事实的评审与访谈数据汇集结束之后，反映目前组织状况的准确合理的图像就显示出来了。但是评估本身正是一个开始，评估报告为了解你们的成熟度水平指明了方向。绝大部分正在计划实行项目管理方案的公司都没有充分认识到，全面评估成熟度是一个复杂的问题。简单地说，评估所做的是指出当前问题是什么，并产生一个问题清单，因为解决这些问题可立即改进项目管理过程，可交付结果和成果。 一次评估的努力（例如，项目管理健康检查）的可交付成果包括
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“蓝眼睛”里的外包项目（转）
你能感觉到来自海外的IT外包的威胁吗?绝对是:IT工作都已经成百上千地外包给了来自印度、罗马尼亚和中国的公司了。 这又如何?你可以和你的老板争论，你的能力要比那些外国人强，你更忠实于公司，外包是有风险的，外包也不如看起来的那么便宜，甚至是你掌握的是最新最热的技术。 忘了它吧;你的首席执行官和首席财务官都已经把这些因素考虑在内了。他们带来的是成本的节省。你应该带来的是不可或缺性。 以下是你被反驳的理由:海外的技术人员比你拿的薪水要少的多。McKinsey & Co.公司报告说，印度的软件开发人员拿到的薪水只是他
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（8）（转）
项目管理解决方案公司的评估从理解组织的商务目标开始。我们采用统一的评估工具（项目管理工作检查），来了解组织的强项并确定需要改进的地方。项目管理评估的结果是分析报告、文档，以及一个项目管理改进计划。项目管理健康检查综合了来自所有项目管理过程中干系人的反馈。它是一个由问卷与访谈两部组成的过程，目的是最大限度地获得信息和最小限度地耗用组织内人员的时间。分析和发现将与项目管理方案公司的项目管理成熟度模型的相对应。这些分析与发现表明了项目管理当前的水平，以及达到项目管理成熟所必须的步骤。它还用于衡量组织中
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（7）（转）
项目管理解决方案公司的评估从理解组织的商务目标开始。我们采用统一的评估工具（项目管理工作检查），来了解组织的强项并确定需要改进的地方。项目管理评估的结果是分析报告、文档，以及一个项目管理改进计划。项目管理健康检查综合了来自所有项目管理过程中干系人的反馈。它是一个由问卷与访谈两部组成的过程，目的是最大限度地获得信息和最小限度地耗用组织内人员的时间。分析和发现将与项目管理方案公司的项目管理成熟度模型的相对应。这些分析与发现表明了项目管理当前的水平，以及达到项目管理成熟所必须的步骤。它还用于衡量组织中
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（6）（转）
对于有些人来说，这可能是一个广泛而冗长的过程，但对于另外一个人来说，这只是对他们已经记录与追踪的事件进行的一次更新。一下是一些需要考虑的问题：*作为一个组织，我们具有什么项目管理的知识？*我们如何获得这些知识？*哪些个人或团队拥有这些知识？*我们组织、计划和管理项目的“基本”方法是什么？*我们觉得我们过去有多么成功案例？*组织衡量成果基础的因素或信息是什么？*组织中曾经进行过何种正式的内部评估？*评估是由谁操作的？*评估的重点和内容是什么？*评估有什么样的结论和建议？*根据建议曾经采取过什么行动？请加以说明
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（4）（转）
项目综合管理 不同的项目过程协调的怎样？是否具备一种平衡相互竞争的目标与选择的平稳的过程？项目工作是否与组织的持续运营融合在了一起 范围管理 为确保项目包含所有成功所必需工作的各种过程是否到位？范围管理最关注的就是定义项目工作中已包括与未包括的内容成本管理 为确保项目在规定的预算内完成的各种过程是否到位？资源计划、成本估算和成本控制等过程都属于本类时间管理 为确保项目在规定的时间内完成的的各种过程是否到位？本类包括项目活动的评估与进度计划的制定质量管理 为确保项目执行达到要求或满足需求的各种过程是否到
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（5）（转）
范围管理范围管理的总体目标是确保项目包括了完成所需要的所有工作，并且仅仅是需要的工作需求定义（商务）1.组织在收聚并记录商务需求时采用标准文档制定过程，包括获得用户同意这些需求的签署2.商务需求是项目估算活动（进度.预算,以及其他资源)的基础需求定义(技术)3.组织采用一个标准文档制定过程,将商务需求转化为技术需求可交付成果的确定4.项目已经开发了 一个产品分解结构,此分解结构别聚成到项目的工作分解结构之中5.与客户一起对所有项目可交付成果进行确认,并以可衡量的术语对可交付成果进行量化6.所有项目管理的成果(例如,状态
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作好IT监理需要什么样的核心能力？
造成信息技术项目失败的原因很多，其中最主要的原因之一就是缺乏对整个项目进行全程监督控制的监理机制。国内一些有识之士也一直在呼唤对信息技术工程实行监理制度，那么怎样才能作好IT监理呢？请看本文的深入分析…… 信息化的浪潮正在席卷全球，也每时每刻地改变着所有人的生活，相信我们每个人业已感受到它对改善我们的生活质量所作出的贡献。但在现实中，信息技术项目却一直存在很低的成功率，根据斯坦迪什咨询集团的调查数据，美国1995年所有信息技术项目的平均成功率只有16.2%，到1998年，这个数据也仅仅达到了26%，而国内信息
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浅论项目经理的素质与项目管理（转）
随着近年知识“大爆炸”带来的科技飞速发展，各个行业领域里都出现了百家争鸣的现象。那么如何让自己的企业身在其中不被大浪淘沙所淘尽，更进一步如何能够在同等的技术条件下获得最大利润值？这个思考让全国的IT企业都在想办法把自己的开发效率，管理能力提升上去，在日益竞争激烈的IT圈里争得一席之地。有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进，并致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。于是国内、外的咨询和认证机构开始对这块潜力巨大的市场蜂拥而至，其结果确实是培养出一批批的项目管理者，凭着他们以及
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（2）（转）
定义成熟度和能力多亏软件工程学院十余年来的努力（由卡内基梅隆大学资助），如今我们才对一个组织持续制造高质量软件产品所必须的各个方面的专门技术有了更彻底的了解。由于软件模型描绘了一个以项目为导向的企业，它就为项目管理构构建一套过程提供了便利的跳板。软件工程学院确定了5级能力，其定义为：1. 初始级 软件过程是即兴的、偶然的，甚至是混乱的。极少的过程被定义，成功全靠个别的英雄。2. 可重复级 基本的项目管理过程被建立起来，用以跟踪成本、进度和功能。必要的过程和纪律已到位，以重复先前的成功经验。3. 已定义级 有关
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提高软件开发项目成功率的十大影响因素（转）
大多数的软件项目都是失败的。实际上，Standish group 报告表明，80% 以上的项目都是不成功的，或者是因为超过预算或延期未完或缺失功能，或者几种因素都有。此外，30% 的软件项目执行得十分糟糕以至于在完成之前就被取消了。根据我们的经验，即便使用了诸如 Java、J2EE、XML 及 Web 服务的现代技术，软件项目都无一例外的应验了这条规律。本文概述了有助于提高软件开发项目成功率的最重要的十点因素。Standish Group 等业界领头羊也为软件项目提供了重要的成功因素文档。 项目成功的因素 1. 招募技术熟练、经验丰富的人员 — 现在的环境要
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项目办公室—开始关口：评估你的现状（1）（转）
目前在你们的组织中有多少正在进行的项目？你们有多少具有项目管理技能和知识的人员？你们如何将这些能国用文档记录下来？是否已经为他们选择好正式的职业途径？什么是你们所有的业务单元和部门，即不仅是信息技术部门或其他以项目为导向的部门，而且是所有的部门，所需的项目管理需求？它们最需要的特定技能是什么？如果这些问题让人感到棘手不必感到不安。项目管理软件供应商Primavera公司的首席执行官约耳*科伯曼估计，只有极少数的公司可以回答出第一个问题。实际上，项目活动的文档在绝大多数组织中都很差，以到于它们根本没有意识到
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项目办公室的概念（7）（转）
知识管理连同用于储存和共享信息的共同机制，一套全新的程序与标准需要被建立起来。与此同时，在知识传递发生之前，培训过程与数据收集程序必须被建立起来，以使信息加入到这个数据库中。组织所面临的一个困难是，按知识基础和现存的用于支持专业人员的标准来说，项目管理是一门颇新的学科。那些可以在《项目管理体系指南》中找到现存标准，主要局限于针对个别项目的管理，而并非针对基于项目的整个组织。为数不多的组织到今保留着已完工的内部项目的各种经验教训，或拥有收集类似数据的标准。所以在多数组织并不熟悉项目管理这种业务，并
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项目办公室的概念（9）（转）
论题引用本章的调研结果，可总结出以下几点；1.加纳特集团已公布了以下战略计划假设*到2004年，为项目管理建立企业标准的ISO（包括适当控制下的项目办公室），将经历未按如此行事的组织的一半的主要项目成本超支、延期和取消。*到2004年，没有融合内、外部资源以达“同级最佳”人员配给的ISO，会比具备上述条件的组织发生高出25%的劳动力成本。*到2004年，在项目管理过程未发生重大变更的情况下，一个拥有100名开发人员的组织预期会在被取消的软件项目上花费1000多万美元。*到2004年，缺乏严格的风险评估程序的ISO将继续取消20%以上的处于
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项目办公室的概念（8）（转）
目标：迅速得到成果所有这些都会花费金钱，所以在结束的时候，组织能够证明项目管理所带来的价值是绝对重要的。成功看起来是臬的？华盛顿特区管理与技术大学的项目管理专业人士戴维森*富勒姆进行过这样的研究，它识别出了成功组织所展示的“能国特征”：*管理高层理解项目管理的基础；*基于活动的成本系统已经到位；*有效的订单处理系统已经到位；*有效的培训程序已经到位；*最新的工具被提供给成员；*清楚的项目管理系统和过程已经被建立。别外，一个由项目管理协会和加利福尼亚大学赞助的研究识别出了组织的如下利益：*小组内部活动的协
