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鲁布革工程的项目管理经验（转）
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。在4年多的时间里，创造了著名的“ “鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导同志的重视，号召建筑业企业进行学习。国家计委等五单位于1987年7月28日以“计施（1987）2002号”发布《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》之后，于1988年8月17日发布“（88）建施综字第7号”通知，确定了15个试点企业共66个项目。1990年10月23日，建设部和国家计
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我对项目管理的一点看法 2（转）
技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等； ④ 其他方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归 归档，技术责任制等的落实等。 4） 开工准备的管理： 5） 质量管理：质量管理是工程项目的最终能否满足预定质量目标的重要工作。 ① 对有关单位的资质进行审查，包括设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认证，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等； ② 质量检查，包括施工过程中施工质量及安装质量的检查，是否按工艺的标
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我对项目管理的一点看法1（转）
一、我对建设工程项目管理的认识： 一个建设工程项目从概念的形成、立项审批、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、工程勘探与设计、项 项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资的控制、竣工验收、交付使用以及最后的产品保修，这中间经历了很多不可缺少的环节，而其中任何一个环节的成功与否都将直接影响到工程项目的成败。 我们项目管理公司的作用就是要贯穿到整个项目相成的全过程，其管理对象是整个具体的项目，而不光是单一的项目施工管理。 因此我
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项目管理应遵循的几个原则(4)（转）
然条件，而是要立足自身，积极主动，全力以赴地限时加以解决。 六、施工管理有序，安全质量受控的原则 &nb bsp; 所谓有序，就是：项目长力能胜任；施工方案科学合理；生产要素匹配适用；责任制尤其是终端责任制落实到位；形成重点突破，闭环优化的态势。所谓受控，就是：进度受控：日均进度保月进度要求，月均进度超过年计划要求。 质量受控：结构安全，原材料合格，模具可靠，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良。 安全受控：易发事故点控管严密，手段先进方法可靠。 成本受控：分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，
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项目管理应遵循的几个原则(1)（转）
项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则 则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 一、整合资源，合理投入的原则 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。今年计划完成投资1500亿元，规模空前，有的集团公司在建隧道400多公里，桥梁3000多孔，有的工程公司在建规模100亿元以上。但我们的生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有
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项目管理应遵循的几个原则(3)（转）
3、要根据项目实际建立完善的责任体系。制订切合实际的管理奖罚措施，并坚决执行，使项目上事事有人管，人人有事做，始终运行在有序、受控的轨道上。 &nb bsp; 四、自主创新，攻克难关的原则 技术创新是一个国家和民族生机和活力的体现。我们国家是大国，地质条件又最复杂，总公司去年完成1300公里的桥隧，能把小国家都打通了。今年在建 10公里以上特长隧道有20多座，各种复杂结构的桥有50多座、深水基础桥也有 50多座，大吨位箱梁的制运架达到280公里以上，客运专线的沉降控制和无砟轨道施工技术对我们的施工能力也是重大考验。在
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ERP项目精细化：从客户角度出发（转）
ERP的普及化是件好事情，但普及化带来的客观结果与主观美好的愿望有可能严重不符。如何使ERP与企业的资源相匹配？如何加强软件厂家与企业的精细密切的合作？如何实现ERP与企业的成功嫁接？别无它法，惟有精细化。企业应用ERP必须从大处规划，于细处着手。ERP的精细化，不像普及化那样是站在厂商的角度侃侃而谈，而是站在客户的角度来考虑怎样才能应用ERP取得具体实效，以及ERP如何与企业的个性化管理实践等细节层面相结合。 因此，以客户为导向的精细化是ERP发展的必然趋势。ERP精细化包括以下几个方面： 第一、精细化营销，指营销活动的精
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项目管理应遵循的几个原则(2)（转）
程公司全力抓在建，对项目管理要“实”，真抓实干；集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。 ; 一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要眉毛胡子一把抓，出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分
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敏捷型ERP项目：打破IT预算常规（转）
如果您需要一个不是很庞大也不是很复杂的 ERP 系统管理公司运作，那么您要应该考虑“敏捷型”ERP 系统。一位 CIO讲述了轻量级软件是如何为中小企业带来高效益的。ERP 看起来已经是很古老的概念，它的全称是企业资源计划。如今，新一代的概念如 ERM（企业关系管理）和 SFA（销售自动化）开始受到企业的关注。没有人再对 ERP 概念产生争议，因为它已经具有相当成熟的定义，并被长期应用于企业管理当中。新的 ERP 模型正在由庞杂的分析型过渡到快捷的实现型。这种模型对应了可以被快速高效实施的 ERP 系统。对于敏捷型 ERP 来说，重要的是，它
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ERP项目的实施体会 （转）
学习了一些报章杂志中有关ERP思想及企业管理理念的论著，得到了不小的收获，简要总结几点： 一、如何认识国内某些号称ERP的软件与我们实施的SAP R/3的区别，增强工作的使命感与责任感 二者的本质区别在于：前者不涉及企业管理方式的变革，后者则是应对知识经济时代的管理方案，是面向供应链和"流程制"的。从产品特征来看，ERP系统软件包含了一些复杂的分析、规划等算法，具有决策辅助功能，具有处理知识经济时代信息泛滥问题的能力，而前者只是信息化管理，只是"财务"加"进销存"。 ERP的核心是管理
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ERP项目实施方 可曾有话要说 （转）
常见的报道中，为“成功上线”报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？ 缔造一个成功ERP项目的要素有很多，实施，则无疑是这些要素的重中之重。常见的报道中，为“成功上线”报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？ 就在埃森哲与中国海洋石油总公司（简称中海油或CNOOC）签约负责实施SAP R/3 ERP系统后，笔者有幸采访了参与这一项目的埃森哲（中国）资源行业总监李忠宝先生。 揆
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QC新7种手法详解（转）
写在前面1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信教授，在全面质量管理建立体系的手法上，又研究和归纳了一套品质管理手法。这个手法也有7项，有别于原有的「QC七大手法」，被称为「QC新七大手法」。这套手法可以快速的从一片混沌复杂的状态中理出问题的头绪，并直接切入问题的核心，规划出许多的解决方案，尔后再从各种可能的解决方案中筛选出最具经济效益的优先方案。与原先的「QC七大手法」注重数据的收集相比，更加注重从问题提出到有效解决的思维的整理过程。QC新7种手法分类 亲和图法（Affinity Diagram） 关联图法（Interr
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石匠寓言与经理人目标（转）
什么是目标管理？ 这个寓言是这样的：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 如果我们用“自我期望”、“自我启发”和“自我发展”三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖
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管理者为什么会在计划工作中失败? （转）
对计划工作的拖延推迟 虽然从最高管理层到最低管理层，大家普遍都认识到了计划工作的重要性，但是更常见的情况是各级管理者对计划工作没有真正承担起责任来。他们有一种自然的倾向，就是让今天存在问题排挤为明天的机会而进行的计划工作。也宁愿去“救火”、“应急”、“打蛇”，也不愿去做计划，因为这些活动看起来似乎更重要一些，也更能引起人们的注意，而且不经思考而做出火速的决策也似乎更富有情趣。这就意味着，我们需要在管理工作的各个方面都创造一种推动人们致力于计划工作的气氛。 混淆了计划研究工作和计划工作本身
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缩短产品开发设计时间的途径（转）
当今时代，产品成熟过程越来越快，为了保持企业在市场上的竞争优势，必须加快新产品的开发设计过程，缩短新产品的开发设计的周期时间。但实际资料表明，许多企业的设计开发周期往往很长，一般要占到总生产周期的60%，因而成为企业生产经营的“瓶颈”。如何大力缩短设计开发周期时间已成为当今制造企业的一项重要课题。目前已有不少方法可用来缩短新产品的开发设计时间，下面列举了介绍了几种主要的方法： 1、 提高产品“三化”程度，扩大产品结构继承性产品“三化”是指产品系列化、零部件的通用化和标准化。产品系列化是对使用条件相
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谈谈项目群组的管理 （转）
作为一个项目经理，你了解你的项目吗？或者你会不屑的回答：“Sure!”是真的吗？那么你能否告诉我，到现在为止你的项目花了多少钱？你还有多少钱可以花？花到什么程度你的老板有可能暂停你的项目，或者说，虽然项目被迫继续下去，但已经是失败的。或者有些项目经理会自信地回答：“我的项目合同额是100万，我现在花了5万，包括差旅费、培训费，还请客户吃了几顿饭。”我只能告诉你，这100万不是你的钱，前期的投入、公司的固定支出、后期的维护，还有企业所得税等等，都要从这100万里面抓出一块，那么多少钱才是你能花在项目实施上的呢？下
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基层管理漫谈（3）：沟通建成“通天塔”（转）
圣经上有一个故事：人类有智慧和能力建造“通天塔”，建到一半时，上帝发现了，很害怕，于是让人类使用不同的语言，造成沟通障碍，最后，“通天塔”成了烂尾工程。 作为基层管理人员，日常工作的布置、情况的了解、问题的处理，无一不需要沟通。因此，沟通是基层管理人员的日常工作之一。沟通就是人与人之间，利用各种通信手段，达到信息的双向交流与传播。作为IT从业者，我们可以从熟悉的信息通信模型（信源、信道和信宿）来看沟通：1、信源： 工作中，基层管理人员通常主动发起沟通（对上级和对下级），即常充当信源。别人对你发出
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另一种核心竞争力：把握顾客需求（转）
C．K．普拉哈拉德和G．哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。近几年，增强核心能力的观点也开始在国内企业界流行，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制订进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这是件好事，说明我们的企业家正在走向成熟。 但对于什么是企业的核心能力，怎么深化企业的核心能力等问题，学术界和企业界往往不是理解得比较宽泛就是比较狭窄，大多未能抓住要领。 其
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UT斯达康：等死还是找死？（转）
就在业界普遍预计3G牌照行将发放之际，UT斯达康做出了一个令人大跌眼镜的举动：放弃欧洲版本的3G技术WCDMA，转投表面看上去炙手可热的IPTV. 尽管UT斯达康公司总裁吴鹰信誓旦旦地宣称“UT斯达康并没有也不可能放弃3G”，但UT斯达康今年连续两次的大规模裁员行动中，裁掉的3G部门员工比例达50%——70%的事实，毫无疑问地证明他此话言不由衷。 “行百里路半九十。”UT斯达康未尝不明白这句古训，那它为何会在其它国内外通信厂商纷纷摩拳擦掌，只等政府3G号令一下就拼抢个你死我活的行业背景下，全然不顾已经投入的大量精力和十几亿元
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企业战略性管理沟通模式设计（转）
企业战略性管理沟通设计必须包括以下几个方面的内容：一是企业的战略管理沟通设计必须与企业的基本组织结构与日常管理架构重合或整合在一起，即三者互相配合，融在一体，而不是互相分离。与之相对应的企业战略性管理沟通设计，主要是指管理沟通模式的沟通渠道结构设计。二是企业管理沟通的方式、方法设计。 企业有了正常和顺畅的沟通渠道，并不能保证管理沟通顺利进行。在具体的管理沟通活动中，方式、方法不同，会造成沟通效果差异。如果我们想要保证必要的沟通效果，必然要对每一类比较大的具体沟通进行沟通方式、方法的设计。三是企
