ITPub博客

有些调查的结果可能会显示出大多数IT项目是以失败而告终的。Standish Group 1998年的调查报告就是一个例子。该报告指出，1998年，IT项目的成功率仅为26%，而即使是如此之低的比例，同1994年时的16.2%相比，也已经有了一定的提高。换句话来说，就是在1998年，IT项目的失败率达到了74%。这样的数字是惊人的，但是我们很难确定他们是否反映了真实的情况。 根据我自己的经验，我所负责的IT项目还从来没有接近过这么高的失败率。应该说我所负责的IT项目的失败率从来没有达到过50%。事实上，在我所管理的所有IT项目或是由项目经理直接管理、向我

即使在私人生活中您不喜欢聚会，但是作为项目经理，您应该学习如何组织和举办聚会。根据公司的习惯，聚会可能是深夜在夜总会中品尝烈酒，或者是在素食饭店举行安静的午餐会。考虑用一个下午的时间来打保龄球，或者游览艺术馆。要点在于让整个项目团队走出办公室，并进入可以放松和谈论项目以外事情的环境中。最好是安排聚会来庆祝小小的成就：项目提议的通过，第1个产品进入系统测试，解决了前100个变更申请，beta测试的开始。其中的一些事件明显比其他事更加重要。如果不能找到恰当的理由为整个团队准备午餐，或者团队成员的家人使他们难

一、精打细算工程项目的利润主要来源于两个方面：一是降低管理成本；二是缩短施工工期。而施工过程各种可预见或不可预见的风险始终伴随，例如建设资金到位滞后于施工进度 、材料供应跟不上、物价上涨、宏观经济政策偏紧以及各种招接待费用的发生等等。这些都将增加管理成本或延长工期。笔者认为，要做到有效规避风险，需要精打细算。一是精算费用。项目部是一个相对独立，一定程度上自负盈亏的经营实体。每个项目部组建初期，除公司要为其编制相应的工程及财务预算外，各项目部应该在项目经理的组织及亲自参与下，结合经验和当时当地实际，

现实世界是一个复杂的系统，乍看起来毫不相干的事物之间也许会互相紧密联系在一起。以往我们太偏向使用局部化，问题分割的方法来研究系统。系统思考就是从系统的、整体的角度去研究现实世界。中国有两句成语叫“城门失火，殃及池鱼”， “千里之堤，毁于蚁穴”，正是体现了系统思考的价值。谁能事先就想到城门失火，池鱼会受到影响，并能提前采取措施来保护自己的池鱼呢？城门与池鱼，堤岸与蚁穴表面看起来都是风马牛不相及的事物，但是在系统思考者的眼中，这两者密切相关，这就是系统思考的魅力所在。　　其实PMBOK中有整体管理一章，就

关于成本的一种正式的定义是“为达到某一目标而使用或放弃的资源”（Horngren，Foater，and Datar，1994，p.26）。对项目经理来说，更加实用的是，把成本简单地看作是企业为了得到一定的产品和服务以用来从事商业活动而必须支付的现金数量。这就包括了购置资产、运作过程、营销、销售企业产品和服务、日常管理和管理整个企业所需要的所有的现金量。　　有些情况下确定某物的成本很简单。举个创办电脑公司DDI的例子，发起人——巴里用200美元购买原材料，将其电脑操作系统复印了100份。那么把2美元的成本分摊到每个产品上就是很简单的过程，

IT工作者在软件开发或系统实施过程中都面临着极大的挑战！不论是自行开发或是外包进行，不论是在一地开发或者是跨国合作，都会衍生许多复杂的管理议题。因此如何利用电子化工具更好地进行有效的IT项目管理，早已成为IT人员在提高程序开发能力之外最重要的技能！　　内容——IT项目管理的基础　　在企业IT项目执行的生命周期（IT Project Execution Lifecycle）中，都要经历分析、设计、建置、测试、导入的五大阶段。而每个阶段在不同项目成员的通力合作与层层把关下，都会产生相应成果，如文件、程序代码、实施报告等。举例来说，当程序设

风险评估很多项目的失败是由于无法信守事前许下的承诺。一位客户经理也许会轻易地向一位重要的客户许诺可以在4个月内完成6个月工作量的工作，如果此项目真的需要6个月才能完成，那么它注定了要失败，因为项目组根本无法在这么短的时间范围内提交产品或完成所要求的服务，同时由于进度的延误，项目还很有可能面临成本超支的问题。另外，客户还会因为项目组无法兑现那位客户经理的许诺而对公司失去信心。公司应该在合同签署之前进行风险分析以评估其将要向客户作出的各项许诺是否可以实现。项目管理咨询人员应对许诺的交付日期和预算进行审查

随着从事的复杂项目越来越多，组织对项目管理专业知识的需求也会不断增加。当组织刚刚开始实施项目管理时，通常会采取比较单一的做法。例如，他们会选择里程碑图作为基本的计划工具，这样可以简便地将主要事件与日期联系起来。完成了很多项目以后，管理层会发现，一个项目的活动会影响其他项目的进展。为了使项目的各部分活动有机地联系起来并在整个组织中跟踪项目的实施，他们会要求使用计划软件来控制项目。于是，制定计划不再是孤立的事，从事计划编制的人员必须具备专业的计划编制技术。许多工作都需要这种专业知识，像编制计划、做预

不管从哪个角度来看，我现在的经理都是一个真正的绅士。有的时候，他甚至会买早餐给我。但是，在信息技术行业工作的这些年里，我可以说见过了多种不同类型的IT经理。这些IT经理都喜欢以“检查官”自居，对员工束缚得很严，可谓是员工眼中的危险人物。他们当中的有些人现在足以被列入“世界野生动物保护协会的濒危名单”了。但是，我相信绝对不会有什么保护他们的计划出台。因为，如果他们有一天真的从地球上消失了，大多数人都会感到欣喜若狂。 为了帮助大家更好地看清这些“濒危”物种，我给大家归类总结出了下面这十类最危险的IT经理，并

对项目经理来说，现金流、损益平衡分析、股东回报（return to shareholder）等都是重要的概念。利润等于收入减去成本，只有项目成果带来的收入超过项目成本——包括创造项目成果的成本和生产、管理项目成果的成本——的时候，企业经济价值才能有所增加。理解成本决策对经济价值的影响是很重要的，因为经济价值的增值是度量成功的一种指标。　　强调这一点有助于项目经理把精力集中于那些影响项目成本和项目后成本的决策上。项目成果的特色影响项目成本，因为额外的特色需要投入时间和资源。特色同样还影响到生产成本，因为额外的、复杂的特

做软件项目开发的人员都熟悉版本控制，但一般都为在同一开发地点的版本控制，所有相关的开发人员在同一个地点做开发，用一个版本控制软件来Check in 和Check out，达到版本控制的效果。但如果同时在几个不同的地方进行同一软件的开发，怎样来做版本控制？很少见到这方面的介绍，我就现在参与的一个项目的实际情况来介绍一下这方面的经验。我公司是一个香港软件公司，在香港、北京和深圳各有一个开发中心，三地正在合作开发一个大型的香港金融软件项目，现在涉及到一个三地的版本控制和协同开发问题。首先由于客户在香港，整个系统的集成和

运用企业系统方法进行项目管理要求管理者具备会计、战略、组织和动机、营销、成本控制、金融以及量化决策等方面的知识。这些都是攻读MBA学位要涉及到的典型的学科领域。本书从项目经理的角度介绍了上述相关知识，这也就是我们将其称之为“项目经理的MBA”的原因所在。对于多数项目经理而言，为了能像企业家那样思考、像CEO那样做事而学习这些学科领域的知识，意味着获取新的技能、学习新的管理行为。　　正如我们一直在讨论的，今天的项目管理必须把项目看作是一个企业，并将其作为一个企业进行管理。因此，项目经理必须既要考虑到项目本身

思考如企业家，行动如CEO，这意味着什么呢？最重要的是，这意味着要明白任何一个组织是如何为其主要的利益相关者——股东、顾客以及企业团队——创造价值的。并且意味着一种提供所创造的价值的责任。对股东来说，当企业获得预期的、能够补偿其所承担的风险的投资汇报时，企业就创造了价值。产生这种回报的源泉就在于顾客提供的现金流，顾客购买某一种产品或服务，因为相对于竞争对手的产品或服务，它们满足或者超过了顾客的期望。企业所具有的通过有效地利用资源提供这种现金流并由此而创造股东价值的能力，取决于企业中的人：他们被明智地

一、项目人力资源管理的含义1.项目人力资源管理的定义所谓项目人力资源管理，就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其它成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。2.项目人力资源管理的特点（1）项目人力资源管理有如下特征：（2）管理周期短，工作强度大；（3）选聘与解聘的非常规性：一

项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售（sales）。项目经理通常强调的是生产最终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品。如果需要销售某一项目的成果，这就是其他人的事情。对产品的设计往往是以将要销售什么这一假设为基础。一个隐含的假设通常是“我们制造出来，他们就会买”。然而，事实证明，这一假设通常是错误的。Iridium项目就是一个由此导致失败的例子。该项目的原初目的是运用卫星技术提供全球电话服务。尽管导致这一项目失败的原因很多，Loha（2000）认为，根本问题在于“Iridi

7.2成本估计　成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。　当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。　　 成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估计过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。　　7.2.1成

IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司购经理都曾经遇到过的问题；如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。　　　　IBM的过程质量管理的基础是一个为期两天的会议，所有小组成员都在会议上参与确

一、项目现场管理1.项目现场管理概述（1）项目现场管理的含义项目现场就是项目活动的场地，项目的现场管理就是对这些场地进行科学安排、合理使用，并与各种环境保持协调关系的方法。现场管理的目标是规范场容、文明作业、安全有序、整洁卫生、不损害公众利益。（2）项目现场管理的意义：有效的现场管理，有利于项目活动的正常进行；科学的现场管理，有利于项目活动的协调有序；合理的现场管理，有利于建立项目承担者声誉；有序的现场管理，有利于项目法规的执行落实。2.项目现场管理原则（1）基础性原则做好基础性管理工作是现场管理的目标

一、工程概况本工程为西安石油大学教职工集资住宅楼，位于西安市电子一路，2004年9月1日开工，日历工期108天。表1-1 工程概况一览表工程名称：西安石油大学24#、25#、26#住宅楼桩基工程建设单位：西安石油大学 工程位置：西安市电子一路工 程 内 容 规 格 砼标号 设计荷载（KN 数量24#住宅楼 工 程 桩 Ф700×32200 C30 5940 118根26#住宅楼 工 程 桩 Ф700×30000 C30 5520 118根25#住宅楼 工 程 桩 Ф800×36000 C35 8600 183根二、小组简介1、小组概况（见表2-1）表2-1 小组概况表小组名称 西安石油大学住宅楼桩基工程QC小组 注册编号

项目启动必须有正确的方向。要明智地选择项目经理。他或她要一开始就充满热情，并受过项目管理方面的培训。表面上看似乎项目经理都是指定的，因为他们技术贡献突出、是优秀的部门主管或者仅仅是因为在项目启动时他们有时间。但是，只有在他们表明他们想做项目管理这一工作以后，才能任命他们为项目经理。例如，Hewlett-Packard帮助员工分析他们是不是想成为项目经理。他们首先学习一门“过渡”课程（格雷厄姆和英格伦，1997，chap.9），上课时，现任项目经理“以他们就是项目经理的方式讲解”，确保这些侯选人能够了解要求他们做的工作。如