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二天的培训，可能谈不上对一个人会带来什么革命性的工作思路的转变。5月28日、29日，由公司委派出本人参加由中国人力资源开发网举办的《工作分析与团队胜任素质模型再造》为主题，由咨询业界两位知名的博士主讲的培训后，给我带来很大的冲击。公司计划于今年7月份完成“蓝色工程”体系，让我觉得如果要达到公司领导层希望通过这一体系的建立达到激励、合理、科学、公平的效果还需要花大量的工作。但是，我们不应该被这些未做之前的“想当然”所吓倒，有公司领导的大力支持及正确的指导工作思路，相信，我们于七月份前建立一套基本的模型是

项目化管理模式是企业发展的不竭动力随着经济全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。企业项目化管理模式就是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目化管理，即“按项目进行管理”。企业项目化管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的

前言鸡鸣狗盗是一个描写小角色、小人物的故事，它讲了齐国孟尝君的两个不知名的门客通过鸡鸣和狗盗这样的雕虫小技帮助孟尝君从强秦手中脱险的经历。孟尝君田文是著名的战国四君子之一，为人好客，手下门客三千，任齐国相国。他出使秦国，被秦王软禁，幸亏两个手下扮狗和装鸡叫帮他克服困难，逃回齐国。本文借用鸡鸣狗盗的故事，写普通的项目组成员（即所谓的小角色）对项目组的重要作用。普通的项目组成员其实往往能在关键时候发挥重大作用，从而扭转项目局面。本来要写黑客技术（鸡鸣狗盗），但是考虑到法律和社会公德，本文用数据转换、

项目投标前，招标方可能会同时安排几家供应商同时进行项目的预调研。如果有效地在投标中展示自己的研发和项目管理实力，同时给竞争对手一些门槛，项目第一次调研目标和计划准备工作就显得有为重要了。一、项目调研的目的有人提议将招标方的需求写得比竞争对手详细。这样做来，一是对方也会比你做得更仔细，二是评标方（客户）不可能仔细你写的标书。而且要想从几天的时间中将客户的需求调研清楚是不现实也是不可能的。原因有这样几个：一是每个公司的实力是一个未知数，客户对你的的信任度没有建立，不可能很仔细给你讲；二是售前阶段，用

---1．目标(Goals)：你必须知道希望追求的最后结果，并决心达成这些结果。 ---2．行动(Actions)：你必须根据目标拟定计划，并以果断的行动执行计划。 ---3．认知(Awareness)：你必须观察行动的结果，评估成功或失败的程度。 ---4．改变(Change)：如果你遭逢挫折，必须重新检讨目标与行动，判断问题的所在，并愿意修正。 ---上述四者都是成功的必要因素。其中设定目标是最根本的程序。在许多项目当中，项目工作所涉及的内容多、范围广、实施的时间长，因此，项目的目标往往是一个难以组织和难以控制的目标，如果对它控制失当，将会引起整个

不能与公司发展战略联系起来的项目，往往会沦为“继母的孩子”。范围、进度、资源、质量是项目经理们思维方式的四大要素，其中项目范围的确定最难（尤其是面对外部客户）。对于项目经理来说，一份需求明确的范围清单的诱惑力，可以让他们立刻投身到具体操作中，忙不迭地制订进度计划，明确质量要求，请求资源支持。不过那些带着“经验伤疤”的“项目老兵”们不会满足于纸上的东西，他们把视线投得更远些，努力探寻那些隐含在清单后面、藏在话语里的东西。哪怕仅仅是多一丁点儿的对这些东西的理解，都会得到决策者的充分重视，从而提升项目

EPR厂商和企业都有一个共同的愿望，就是用最少的实施成本、最短的时间达到最好的实施效果，SSA Global商业顾问认为EPR是一个集成立方体，它可以分析和改进企业管理系统和管理方法，从而改进企业所想达到的目标。企业实施ERP的道路通常是一个曲折的过程，ERP公司通常会派三类实施人员来完成ERP的实施工作，一是项目经理，主要负责协调项目进度等安排；第二是应用顾问，是产品和行业的专家，负责系统培训和实施指导工作；第三是技术顾问，负责产品的安装、客户化培训指导等工作。项目经理担负着重要的职责，需要掌握企业信息化先进技术，充分

项目管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。在过去的三十多年里，项目管理被认为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。随着时间推移许多事实表明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。两者的目标不同，时间控制、成本和程序常常是项目管理的目标，不应该将它与衡量项目的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地完成一个项目。反之也如此。一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完

某日，和三岁的儿子沿着河堤散步，享受着夜幕前的凉风，和儿子用最简单的语言交流，人生的幸福如斯。踩着多变的石子，忽然饶有兴趣地寻找那些特别的石子，儿子在前面高兴的跑着，而有些喜石的我，蹲下来，看着一颗颗奇特的石子，心生最美的感动。突然发现一颗自己好爱的石子，深深的嵌入土里，走的人多了，它和泥土紧紧的结为一体。我把我的喜爱告诉了儿子，他乐滋滋的跑过来，和我一起想撬动那块红石子。我用一块薄石子，在那块石子边凿，希望可以将美丽的石带回家，可由于石头和泥土的“团结”，我的方法显得有点无助哦。在一旁的儿子，

前言：针对如何提高员工士气营造良好的企业氛围这一问题，TechRepublic成员提供了五个实例供大家参考。 1 比萨饼、炸面圈、幽默和警告 Dilbert Tom： 在我早期的IT职业生涯工作中，曾接触到一位优秀的经理。当一项“几乎不可能完成”的任务摆在整个团队面前时，经理认识到在非常短的时间内团队很难使用太多的规范从事开发工作；这位经理在随后的工作中设计了一种“系统下的附属系统”，通过使用最少的标准和规范进行专业化程序的开发。利用这种系统，我们的团队能够把一个庞大项目拆分成5个项目同时进行开发，各自完成其独立任务，这花费原

团队就是一组个体为实现共同的目标二相互依赖、一起工作。团队工作顾名思义就是团队成员为实现这个共同的目标而付出的共同努力，项目团队的工作是否有效直接关系到项目的成败。依本人的一些经验现总结了一些团队建设的关键成功因素如下：1、项目获的成功需要一个有效的团队。尽管需要详细的计划和经理的才能，但是项目成员才是项目成功的关键。2、仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要项目经理努力也要全体成员共同付出努力。3、一个有效的项目团体要对项目的目标要共同的清晰认识和理解，对

IBM公司和惠普公司在中国IT市场上运作得相当成功，作为这些公司高层领导们在探讨业务发展的瓶颈时，依然谈到缺乏高级专业人才，特别是有经验的IT项目经理。本人在提供项目管理咨询和培训服务的过程中，也了解到联想、神州数码、方正集团这些国内IT服务厂商，特别需要有经验的IT项目经理来完成项目，保证公司业务的健康发展。IT业内朋友聚会，大家经常问我，有没有可以推荐的项目经理，并提出薪水待遇不是问题。IT项目经理，大有千军易得，一将难求之势。IT项目经理将是一个持续抢手的职业。本文将与大家一起分享我对IT项目经理职业的认识和

一、发现项目经理的必要性在美国似乎有一种流行的看法，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。自从1981年我进入培训咨询行业以来，曾与数千名被任命到管理工作岗位而未接受过任何管理培训的人交谈过。事实上，我也曾遇到同样的问题，因此我从根本上知道这其中所隐含的假设的谬误。我个人认为，技能的缺乏是项目失败的主要原因之一。因此，本文的目的是告诉项目经理他们需要什么样的技能，以及如何获得这些技能。二、项目经理需要的技能以下是项目经理需要的基本知识领域和/或技能。也许还有其他一些特别针对项目经理工

随着改革开放和经济发展的逐步深入，军工科研单位在完成国家所下达的科研指标的同时，也将面临企业化改革的现实问题。由于以往的科研任务主要来自于国家相关部委的指令性计划，在面对激烈的市场竞争的同时，许多单位常常显得无所适从。其实，早在八十年代末期，许多军工科研单位由于任务不足，纷纷利用自身现有的各种优势进行了市场化尝试。各单位纷纷成立民品部门，一场轰轰烈烈的“以民养军”运动就此展开。其中，不少单位合理地利用了人才和资源优势，成功地在市场搏击中站稳脚跟，成为所进入行业的领头羊。然而，也有一些单位没能及时

人们一直有个误区，认为只要耳朵能听得见，就自然而然地具备聆听技能，其实则不然，听得见与听得懂完全是两回事。在某期央视《对话》栏目中，当主持向嘉宾--诺基亚CEO奥利拉提问：成为CEO什么能力最重要？奥利拉相当干脆地回答："沟通（Communication）和管理人的能力（Managing People Skills）。"时隔一周，《对话》又邀请到了当时爱立信的CEO柯德川，主持人向其提出了同一问题， 出人意料的是，柯德川的回答与奥利拉惊人地一致--还是沟通。于是，主持人不禁笑问，他是否与奥利拉串通好了作答。从事过高层管理工作的人都会认同

很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，"团队"的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队表现。 团队的种类非常多，国家有国家团队、内阁有内阁团队，公司也一样，有经营团队、董事会团队、管理团队、部门的矩阵组织、有任务团队。 发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的企业，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工

现实生活中，不乏这样的现象：尽管管理者作出很多无疑是非常正确的策略，然而企业最终也难逃失败的结局，原因何在？主要是因为策略虽好，但缺少执行力！市场经济充满竞争，在大多数情况下，企业和其竞争对手间的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。由此可见，企业要想成功不仅要有好的策略而且还要有相当的执行力！有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，

项目是实现企业战略目标的载体在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。经过一段时间的运作之后，由于企业设备老化陈旧或环境及市场变化等原因，企业原有的设备可能已无法生产出高品质的产品或者原有的产品或服务可能已不适应市场需求，企业因此可能无法生存或发展下去，这时就又需要通过设备的大修改造项目、新产品开发项目或企业的

作为一个项目经理，在工程项目管理中应该做到、做好“四个确认”。四个确认是：　　施工图审查确认；　　施工方案审查确认；　　材料样板和材料价格审查确认；　　工程造价（预结算）审查确认。施工图既是工程项目的施工依据，更是管理的依据；施工图的设计质量直接对施工质量、工程进度和工程造价造成很大的影响，也对项目管理的综合质量产生不容忽视的作用。对施工图审查工作，可以从以下几个方面入手：调整挖掘使用功能。一般来说，一个工程项目建设前或在项目的可行性研究阶段和施工方案图设计阶段就已确定了其使用功能。在工程项目的

职场冲突其实是可以顺利化解的，问题的关键是要将冲突视为是可以解决的问题：先确认冲突的源头，应沉稳而冷静地面对，要避免做人身攻击，充分发挥沟通协调的功能，再采用恰当的解决冲突技巧。使每一个人都成为赢家，冲突必将迎刃而解。 有时项目经理非常了解――－不管高级管理人员在想什么，不管是什么事――一个项目、预算、人事委派和谈话中适宜和不适宜的决定——典型的是项目经理对一个项目的细节都很清楚，处在能做出最正确决定的位置。但有时你的上层决策者不同意你的战略和目的，一个可选择的解决方案会让你的项目带来危险。你在干