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对于一个庞大项目的定义工作需要投入大量的时间，这一过程本身就可以作为一个单独的项目去完成，人们称之为“探索工程”。 在每一个项目开始实施以前，你必须花一定的时间对该项目进行定义说明，并为该项目制定一份工作日程表。对于小项目来说，完成前期定义工作可能只需花几个小时。对于中等项目来说，解释与制定时间表要用20—40个小时。一个大项目需要更多的时间，可能要200个小时。 当然，还有一些属于特大型项目。总之，随着项目越来越大，前期投入的时间也随之增多，多者可达几百个甚至几千个小时。对特大项目的定义工作需要很多时间

关于如何能成为一名成功的IT管理者的文章有很多。通常这些文章都会给出一些方法，教给你如何进行财务审记、如何分析技术环境。然而，这些并不是根本的问题。凭我多年从事IT部门领导工作经验来看，要做一名成功的IT项目管理者就必须要具备一些基本的条件。我所听到IT管理者抱怨最多的一句话是，他们的项目得不到批准。这里介绍五种方法，帮助你的项目能够顺利得到批准。 （1）寻求支持。寻求支持是一个非常基本、非常容易被想到的方法。然而，在很多时候又是最容易被忽略的。对于所有IT管理者来说，最大的问题是，他们没有从合作者那里得到

近年来，IT行业的发展一直不太景气。而长时间以来每天连续工作12个小时以上和周末的连续加班已经使IT工作人员感到精疲力竭。为了改变这种局面，IT主管人员已经采取了一些步骤，例如购买最先进的技术，采用最佳实践等。但是却没有起到什么实际的作用。作为IT管理者，你是否想要知道让员工既保持较高的工作效率又有一个愉快的工作心情的最佳方法呢？不妨读读下面的文章。 对于一直在不断努力完成工作的IT专业人员来说，每一天都充满了挑战，并且这种挑战不仅仅存在于办公室当中，还经常被带到家里。在家里，他们不得不面对和承担对孩子和其他

几种低成本战略将帮助中小企业IT管理者获得支持，以节省工作时间，提高员工士气。 很多中小企业的IT管理者发现，他们为了维护各自企业没完没了的IT项目，陷入了整日对支持需求的努力争取过程之中。以下介绍了五种方法，帮助你打开支持需求之门，并为你的IT项目节约时间。 跟踪记录，采取行动大企业一般使用帮助桌面跟踪系统，这种系统可以记录所有的问题报告，并对支持需求的原因进行分门别类地归纳整理。通过这些记录，可以跟踪使用者经常会为哪些问题发出帮助请求、平均解决一个问题所需要的时间，以及大量的其它相关信息。然而，中小企

目标管理（MBO）是一种管理战略，它使用的是S.M.A.R.T.目标管理理念，分门别类地制定目标，其中包括目标的特殊性、可测量性、可实现性、现实性和时间基础。这篇文章讨论了在你的部门如何去实现这种目标管理方法。 目标管理（MBO）的概念是50多年以前由Peter Drucker提出的。目标管理战略被提出的那天开始就一直被大企业的管理人士所使用。这些人基于自己的能力管理不同的工作组，实现个人和工作组的目标。然而，中小企业也能够从目标管理战略的使用中获益，尤其当它们采用了S.M.A.R.T.方法，即特殊性、可测量性、可实现性、现实性和时间基

怎么判断这个项目能顺利地进展下去？依照笔者的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看： 一、项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。有些信息化的负责人为了争取高层对IT 项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又没有看到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。 也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。但

管理的日常工作中究竟应该是“事无巨细”，还是推崇“责权明确、宏观管理”？最近有一本名为《细节决定成败》的畅销书，书作者在极大程度上指出了现代企业或项目的管理者不乏一大批“甩手掌柜”，因为忽略工作中的细节问题而造成关于企业或是项目诸多小问题愈演愈烈，最终铸成大败。文中作者通过自身多年丰富的管理经验和大量的商业案例论证了“细节决定成败”这一观点。凭心而论《细节决定成败》这本书的确真实的反映出企业或项目管理中一些弊病。但是如何避免这些细节问题衍生为决定企业成败的重大问题，真的凡事都应该管理者亲自关注或

针对需求渐变的风险管理计划（4W2H）Why? 研究发现，项目的需求通常会有40％的变化，需要对项目需求的渐变进行有效的管理，来有效地控制项目费用和项目进度的增长。How? 通常，项目需要在开始阶段就收集足够完善的项目需求来减少潜在项目需求的渐变。而在项目需求阶段结束之后，要确保只有那些完全必要的项目需求的变化才进行更改。What? 从三个方面确定项目的风险：1. 在项目的开始阶段使用用户的接口原型，以确保能够收集到高质量的需求。在确保我们自己所做的软件能被客户接受之前，要根据客户的接口原型进行修改、演示。 2. 将项目需求

(一) 项目经理的权力 1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包

浅析“人本管理”之“情感管理”　 二十一世纪，是知识经济时代，在这样一个时代里，企业的工作环境和工作内容都彻底发生了变化。企业管理为适应环境的变迁也随之发生了一系列的变革：从集权到分权；从生产导向到消费导向；从机器管理到人本管理；从细密分工到流程再造。企业管理逐步走向知识化、柔性化、网络化、人性化。 早期管理理论把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力，但事实上人的需求分为生存、享受和发展等几个方面；马斯洛的需求层次理论认为，人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需

1） IT项目同传统项目的区别传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。IT项目的实质是“知识转移”， 项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的IT项目是IT系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。　　因此说，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。当然，并非说IT项目中不存在“资源消耗”，也不是说传统项目中没有“知识转移”。这一点应该得到辨证的理解。　2） 项目管理的五个过程与IT项目生命周期项目的管理过程分为五个过程组，每个过程组由多个

回归测试中的项目质量管理应用李东东1) 回归测试介绍在软件生命周期中的任何一个阶段，只要软件发生了改变，就可能对该软件带来问题。软件的改变可能是源于发现了错误并做了修改，也有可能是因为在集成或维护阶段加入了新的模块。在增量型软件开发过程中，通常将软件分成阶段进行开发，在一个阶段的软件开发结束后将被测软件交给测试组进行测试，而下一个阶段增加的软件又有可能对原来的系统造成破坏。因此，每当软件发生变化时，我们就必须重新测试原有的功能，以便确定修改是否达到了预期的目的，检查修改是否损害了原有的正常功能。回归

ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之

随着建筑业的发展，项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场。对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自

关键词：项目管理 Project Management常规管理 General Management执行 Execution知识领域 Area of Knowledge执行（execution），可以说是现在企业常规管理中的最热门话题。无论是媒体的成功人士访谈，还是BBS网友的话题，言管理必谈执行，似乎企业管理就是执行，执行成为了解决企业所有问题的灵丹妙药。执行成为了一种时髦、一种口号，而鲜见执行什么、如何执行、何时执行、执行效果等等的问题的诠释。殊不知，增强执行力最根本的是建立一种执行文化，为执行搭建一个施展本领的舞台。但是，大家知道，任何一种企业文化的建立都是一个长期

对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将BPR的各个阶段的工作有机地协调起来。在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。 ·头脑风暴法和德尔菲法在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法

从细微之处铸造企业领导力文化尼克松曾说：伟大乃处处注意细节的积累。要认识到，细节体现了一个人的能力、素质和精神，每个细节的成功才是事业的成功。相反，许多事情的失败，也往往是在细节上没有尽力造成的。细微之处见精神。重要的细节，多反映出一个人的内在素质，在一定意义上，真理贮藏于细处，伟大积淀于具体。对于一个企业，一个企业的领导力而言，道理亦然。领导力的产生不仅取决于领导者如何去做，更重要的在于他们本身是什么样的人，在于他们的内在价值体系。卓越领导者与一般领导者的区别通常是在很具体的细节，那就是一个公

当项目不断进行时，需要详细规划即将实施的迭代活动。在当今日新月异的环境中，提前几个月甚至几年做详细规划是毫无价值的，但您可以对下几周（典型的迭代的时间跨度）进行成功地详细规划。项 目规划的普遍且难以置信的有效方法是从粗略的项目规划开始（请参阅“项目规则技巧”），即从项目开始时开发，然后在完成构成项目的各种迭代时缓慢发展形 成。随着项目不断进展，需要更新整个粗略的项目规划，更新它以反映近来努力的实际成果以及您的团队将继续从事的下一个（或两个）迭代的规划细节。在为单一 迭代开发细致的规划时，应该执行这些

许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。 一、执着可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没

软件测试是每一个软件项目生命周期必不可少的一个部分，每个程序开发人员都要面对这个不可避免的事实。可是关于测试的一些观点，也许不是每个人都能理解的。针对公司的BUG数不断修改，公司发布了一道政令：“每个程序开发人员必须对自己开发的程序负责；若测试小组发现一个Bug，开发人员扣二十块大洋；若客户发现Bug，测试人员扣三十块大洋。”政令一出，全体程序开发人员和测试人员反对。可是老板的意志是不可改变的，政令还是照常执行。刚好一个从政令开始时开始运作，三个月后，项目结束顺利上线，项目的一主要程序员发现自己的项目奖金