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项目经理在电子政务建设中的困境（转）
1.概述笔者从2002年起参与过几个省级、地市级政府电子政务项目，并有幸担任项目经理职位。在笔者前期的项目经理生涯中，基本上处于“混沌”状态，客户招标书上注明“并联审批系统”，笔者竟然不知道该系统为何物，以至该系统进度拖延一年之久，不甚感慨！当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了
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天士力股份项目化管理高效的组织艺术（转）
本文通过天士力制药股份公司的实际案例及作者的亲身体验告诉你：怎样将日常经营活动转化为项目；怎样将传统的职能型组织转变为矩阵型结构，以及如何运用这一结构将公司的战略计划、重点项目、跨部门的任务交付给临时的项目团队，将传统的运作业务转化为短期的、快速交付的工作包，用从来没有尝试过的方式、从未有过的效率完成组织的目标 。 项目化管理是所有管理中最为繁复、精微的管理。项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理
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项目经理的选拔（转）
项目经理的重要性 可以不客气地说：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。无论是对于个体项目开发的时代，还是基于过程的大型项目研发时代，软件项目都必须依靠人来实现管理和监控，这就是“以人为本”。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。 由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，因而，项目经理的合适人选，是大多数软件公司中最难选的也是最难确定的人。许多公司挑选的项目经理在没有合适的人选之前，只能选择“勉强的项目经理”来担当这样的角
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联想、华为、微软、天士力极客驾驭法则（转）
项目管理曾经被比作养猫。猫并不好养，它们非常独立，就像项目组成员一样。如何协调项目组成员与项目任务，以及项目组成员之间的关系，是一门艰深的学问。今天，越来越多的企业意识到，再好的管理方法，忽略了人的因素，也难以推行下去。因此，营造好的环境，建立好的机制，充分释放个人的潜能，便成为企业的共识。联想：充分授权，严格监控在联想，项目经理有可能不是职能部门负责人，而可以是具备一定能力的普通员工，但必须具备相关的资格认证。项目经理职权相对较大。财务部制定项目预算后，使用和支配权由项目经理掌握。项目经理还有
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目标管理，从谁的目标着手（转）
在这篇首发于1970年《哈佛商业评论》的经典文章中，心理学家莱文森从现实的角度对人的深层心理动机进行了探索，对目标管理及类似绩效评估工具通常的执行方法提出了尖锐的批评。目标管理法在实际执行过程中存在的主要问题是：1. 无论岗位描述有多么详细，从根本上来说它是静态的。然而，工作任务越复杂，员工的灵活性必然越大，那么任何对工作内容的固定陈述就越不能与该员工的实际行为一致。2. 由于目标及岗位描述是预先设定的，而未纳入岗位描述或目标中的个人自主行动部分则不会受到多少重视。但是随着我们步入服务性社会，工作任务不再
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初任项目经理（转）
一、 项目目标 如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间
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项目经理也需要“不讲理”（转）
7月30日上午，在住着很多外来求职者的某“求职宿舍”内，来自南方某市的蒋先生讲述了自己的遭遇。“我已被一家建设单位录用，做现场质量管理工作，明天就要离开这里……我曾做过近6年的工程项目现场管理工作，遭到了很多有理说不清的事情。正如我的老师保罗说的那样，现场管理，有时就是一个不能‘讲道理’的职业……” “就是一个跑江湖的” 6年前我进入一家南方一座大城市的外资建筑工程公司工作。当时一个位于闹市的大型商厦正在建造中，投资方委托公司进行现场管理。公司便派来自香港的资深监理师保罗率领我们4名年轻员工进驻现
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软件开发项目需求变更的管理（转）
变化并不是人们最害怕的，最怕的是跟不上变化的步伐。同样，在软件开发过程中需求的变更会给开发带来不确定性，但只要把需求变更作为重点、难点小心加以控制，软件开发的进度、成本和质量也就有了"安全"的基础。 需求变更管理的需求 需求变更是因为需求发生变化。根据软件工程思想，需求说明书一般要经过论证，如果在需求说明书经过论证以后，需要在原有需求基础上追加和补充新的需求或对原有需求进行修改和削减，均属于需求变更。 需求变更的出现主要是因为在项目的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常
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IT外包 选准供应商是关键（转）
巴克莱银行是世界上最大的银行之一，最近它正在进行IT开发与管理应用程序的外包计划。巴克莱银行为了自身的外包需求把目光定位在一家单一的服务供应商身上，而后就合作的协议条款进行了长达两年的谈判。在这一过程中，Barclays接触了十几家不同的公司，代表银行进行项目洽谈的员工数达到70多名。最终，他们与合作伙伴签订了长达750页的合作合同。有幸与巴克莱银行合作的是Accenture，这是一家从事咨询、技术服务和外购业务的公司，他们将在未来的六年多时间里进行合作，交易金额高达7亿美元。 巴克莱银行负责外购项目的执行官Mark Varley说
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软件项目管理中的“敏捷流程”（转）
1991年秋，在美国勒海大学亚科卡学院的一份研究报告《21世纪美国制造业的战略：一个工业主导的观点》中，首次提出了敏捷竞争的概念。何谓敏捷（Agility）？对于企业而言，敏捷意味着企业能够在顾客机会不断变化、难以预测的竞争环境中赢利运营；对于个人而言，敏捷指在企业对难以预测的顾客机会做出反应，不断重组其人力和技术资源的过程中，个人能够对赢利底线做出贡献，提高企业的净收入。因此，敏捷可以看作是对变化和不确定的全面反应。变化和不确定，对于软件业来说，是多么熟悉而又让人烦恼的名词。软件工程自诞生以来，一直试图通过
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企业需要成功的项目（转）
IT业项目实施状况 IT业的项目实施情况一直很不乐观。美国Gartner Group公司于美国时间2000年11月14日通过其下属的Tech Republic公司发表了有关IT项目的调查结果。该调查是以北美的1375个IT专家为对象实施问卷调查进行的。根据此调查，IT项目中有40%失败，这些项目的平均成本每年花费100万美元。 在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。由于认识的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，丝毫不考虑风险，鼓吹软件工程师无所不能，用户和市场人员的无知和胆大是的银弹综合症的病因
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TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制（转）
TCL集团有限公司创于1981年，在2000年中国电子信息百强企业中名列第五。2001年TCL集团销售收入211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.84亿元，出口7.16亿美元，品牌价值145亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗
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浅析软件项目管理中的10个误区（转）
随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。笔者在此分析了10个在现代项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发大家更多的思索和讨论。 误区1：在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为
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打造一个成功的项目经理（转）
一、知识体系理论学习 以美国项目管理学会（ＰＭＩ）理论 为基础，以案例推动理论学习 二、关键技能学习 以澳大利亚梅尔委员会（Ｍａｙｅｒ’ｓ Ｃｏｍｍｉｔｔｅｅ）所倡导的国际标准七大关键能力（Ｓｅｖｅｎ Ｋｅｙ Ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ）为 目标，提供 IT 项目管理所必须的关键能力包括： １．收集、组织及分析信息。 ２．信息及思想的沟通、交流。 ３．计划与组织活动。 ４．与团队成员协作。 ５．使用数学概念与有关技巧。 ６．解决问题。 ７．科技及工具的使用。 三、软技巧的应用 １．当要进行谈判的时候，应改采什么态度，
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工程项目经理的职责（转）
项目经理的角色特点： 项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括
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重新认识IT领导能力（转）
在未来两年里，虽然所有IS机构在争取机遇时都显得不甘示弱，但强悍且睿智的IT领导却能从中辨别出哪些机构会被淘汰到公共服务后线。 领导才能领导才能与管理能力截然不同。后者主要表现在组织、编制计划、管理、绩效及确保持续改进方面的能力。领导才能主要表现为把握前进大方向的能力；把握的具体方面涉及了愿景、战略、灵感、动机、价值以及文化。在过去三年里，企业的成本主要被耗费在管理上，因而在开发领导才能上并没有投入多少资金。然而，现在对许多企业来说，成本已不再是重点，发展和创新才是新的焦点。在这些企业里，IT管理小组必
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软件项目管理的成功原则（转）
1 平衡原则 在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。 需求定义了"做什么"，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，
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项目范围变更管理（转）
项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响，所以，怎么样控制项目的范围变更是项目管理所需要做的一个重要内容。项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，同时带来的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？我认为：1） 记录变更请求（CR）： 任何变更，不论以后是
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你的员工乐于共享吗（转）
A公司老总的困惑？ A公司是一家技术雄厚的上市公司，在不确定性增加和信息化成为大潮的环境下，公司建立起了一整套的信息管理系统。但是，A公司的老总却发现，尽管企业各部门间存在着强的技术关联性，公司也为促进员工间的交流创造了不少的机会，如内部的技术联合攻关会，销售人员的周末聚会等等，企业的员工之间依然不能很好的共享各自的信息、知识。公司为此，进行了新一期的信息化建设，并引入了CIO、CKO制度，然而，问题依然没有得到有效的解决。甚至出现了一些重要的信息被泄漏出去的新问题，面对CEO不断出现的烦恼，公司的CIO、CKO找
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企业绩效管理融合IT项目与经营战略（转）
讲述如何执行企业绩效管理 （BPM）将技术与商业战略结合在一起。IT为决策者们提供了他们需要的工具，以使他们能够看到当前公司的数据，为分析和预测提供参考，进而做出明智的决策。 IT部门负责人喜欢技术型项目，而商业分析人士青睐于战略性项目。双方之间存在着巨大的分歧，它们的关系通常非常紧张，有时候甚至到了剑拔弩张的地步。 从过去情况看，商业规划是财务部门的任务，战略规划师们使用常见的Microsoft Excel进行存储、修改和预测经营业绩数据。这一步骤本身没有什么原则性的错误，很多银行多年来一直采用这样的方法保持良好的运行
