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一、理顺职能关系，明确责任定位 在项目管理中，理顺三层关系、搞好三制建设和三线控制是贯彻项目法施工管理的基本要求。三层关系即企业法人层、项目管理层和工程队作业层，明确三者之间的职能和责任定位，是实施项目管理的基石。根据企业性质和特点，在项目管理体制上，我们建立和完善了项目经理责任制、党政共同负责制和项目成本独立核算制相结合的领导体制和核算体制，明确了在项目管理上，谁说了算和实现什么目标等问题。在这一体制下，我们经过完善、提高，形成了项目实际运作过程中的三条控制网络，即过程控制、动态管理、节点考核的

　“木桶理论”被引入并在项目管理界流行大概有些日子了，它一度是项目经理们用来管理的有力大棒。用这种理论，他们可以轻易就把企业实际工作的不足放大到令人痛心疾首的程度。通常流传的版本是这样的：一个由若干木板构成的木桶，其容量取决于最短的那块木板；对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使项目经理认识到，项目管理工作的各个方面，有如木桶中的木板，木桶短板决定着项目管理各个环节的成效的好坏。它确实能启发我们反省自

即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。 　　1.定义项目成功的标准 　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 　　2.把握各种要求之间的平衡 　　每个项目都

一直以来，老师同学朋友家人，都说自己特别聪明，记性好；而自己也始终这么认为，因为这毕竟是事实，也特自信，几乎什么都在脑袋里记着——上课的笔记，会上的讲话，公开的演讲也都是腹稿，将所有联系人的电话号码都记在脑子里，是挺好。可是，人呢，随着时间的推移，很多东西都会忘却，也可以叫做“新陈代谢”吧，是很正常的事情。 当有一刻，你一旦忘掉某件事又非常想记起而始终记不起的时候，你就会觉得人的记忆力毕竟是短暂的。不知何时起，我习惯了把自己需要的东西都用笔写在特定的本子上，现在分门别类的本子已经有了10几本，有

一般人对于项目管理之概念，倾向于认为大型项目才需要利用项目管理的方法进行管制。好比新系统开发，需要大量人员投入，花费数月甚或年余时间，经由不断编码、测试除错的过程，正式推出上市，这种整体发展的过程才需要项目管理。可是在这个求速度、讲变化的时代，有任何人可以说他的工作不需要讲求质量、时程及成本吗？如果不能以项目管理之方法管制工作，不能从质量、时程、成本间求取平衡，如何又能够面对速度及变化之要求？ 实际要成功的完成一个项目并不简单。成功项目的定义是同时达到不超出时程、不超过成本及合乎质量要求之条件。好

尽管IT 小组中的所有机构都会涉及到项目，但最紧要的是需要对项目文档进行有效的管理，这是为应用程序的项目开发作准备的。本文讲了怎样建立一个有效的项目管理程序。 与Enterprise Computing Institute联合 尽管IT小组中的所有机构都会涉及到项目，最紧要的是需要对项目文档进行有效的管理，这是为应用程序的项目开发作准备的。商业性文献中到处充斥着出错的项目和次要的职务。如果你的组织机构出现了以下任何征兆，必须优先考虑建立一种有效的项目管理程序： 已被确认与商业需要不符。 与主要业务相关的计划没有被执行。 需求和费用没有

成为一名出色的管理者需要具备很多技能，而倾听员工的心声是其中非常重要的一点。看完下面的文章，看看TechRepublic的会员们认为管理者应该做什么，不该做什么，或许能够对你有点启发，要知道这些会员都是IT员工哦。 就在不久以前，当卡拉OK在全美境内流行的时候，我还在想为什么在那么多地方有那么多人本来歌唱的不好，却在一夜之间都觉得自己可以唱的很好呢？ 可以说是同样道理，有那么多人都认为自己已经具备了成为出色的管理者需要具备的条件。因为毕竟，做管理者似乎也没有什么太难的事情。你是上司，你告诉员工去做什么，如果他们不

一个建设项目从概念的形成、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资控制、直到竣工验收、交付使用，经历了很多不可缺少的工作环节。其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败，而工程项目的管理实际是贯穿了工程项目的形成全过程，其管理对象是具体的建设项目，而管理的范围是项目的形成全过程，这与施工管理有所不同。施工管理的对象虽然也是建设项目，但管理的范围仅仅是施工阶段。 相

美国泰勒时间管理顾问公司提供的节省工作时间的小秘方包括：　　◆ 做事不要匆匆忙忙。因为没时间而赶着把事情做完的人，通常事后要花更多的时间，重做一次没做好的事情。第一次就把事情做好。如果真的没有时间把每件事都好好做完，至少要 把最重要的事好好做完。　　◆ 觉得不太确定时，赶快问别人。不完整的沟通是时间的一大杀手。不要猜测别人的意思，也不要假装自己知道情况，开口问清楚，比尝试从不完整的讯息拼凑出全貌容易。保持沉默 和不去麻烦别人，不是最重要的工作目标，成功完成事情才是。　　◆ 规划办公空间。整齐的办公空间

1 企业项目化管理的背景　　任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行（Tom Peters），企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，

我曾任职的某公司软件工程中心有8位项目经理，成功地管理过许多应用软件开发项目，部门同事戏称他们“八仙”，因为他们带项目的风格迥异，就像八仙过海，各有神通。第一位，性格温和、思路清晰。走的是专家形象的路子，只要和用户交流一次，就能获得用户认同和尊重；一般问题刚有苗头，就会被他察觉，并化解于无形之中。因此被用户敬若神明，言听计从。第二位，性格开朗、善于沟通。走的是关系调节的路子，几次接触，就能和用户称兄道弟，于是项目中所有的问题都在酒桌上解决。第三位，善于把握用户心理和用户内部之间的矛盾。走的是威逼利

当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。 一戒：“团队利益高于一切”团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整

国内当前很多公路勘察设计企业在推行项目管理制（以项目经理负责制及企业扁平化组织结构为主要特点）时，推行不力或表现不太积极，主要是因为当前设计企业内部的人才储备、组织结构以及外部市场机制还未达到一定的程度。但是，随着公路勘察设计市场中政府保护的逐渐失去，公路勘察设计市场招投标机制的逐渐完善，项目管理制将成为今后设计企业首选的生产管理模式。那么，在当前生产管理体制新旧交替时期，设计企业应如何吸收项目管理制中先进的理念，以促进生产管理模式的平稳过渡呢？设计企业推行项目管理制的先决条件是，企业内部有具备

一个ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。 　　一个ERP实施项目牵涉的面很广。从大的方面说，包括软件、硬件和服务，是一个浩大的系统工程。从小的方面说，项目的计划、组织、资源调配、控制和协调，都是项目成功不可缺少的条件。 　　有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上。可见ERP项目实施过程中的人力资源管理是多重要。 　　ERP项目除了咨询公司的实施顾问小组外，企业方一般下设两三个小组

在项目开发的过程中，经常会出现需求发生变更的情况。从变更的结果上看，主要有以下几种需求变更的情况：1、需求增加2、需求删除3、需求发生改变我们在实施项目的时候，往往做着做着，突然发现项目的进度已经落下了这么多。查找其原因，我们往往会发现，项目的某些需求在悄然的发生着改变，或者是某些的功能在现有基础上功能增强了，或者是某些功能的性能上有更大的要求，或者增加了一些小的新需求，或者是某些需求的实现方式发生了变更。这些变更在悄悄的，让你不痛不痒的发生着，等你察觉出来这些改变给你的项目带来了什么样的灾难性的后

正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？现在，已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面... 越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的，项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么，组织应该从哪里开始入手开始改进呢？一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共

根据建筑财务管理协会（CFMA）2003年建筑业年度财务调查，“每个合同净收入的中位数，一流企业几乎五倍于”同行其它企业的。更为引人注目的是“一流”企业实际上每年有更少的合同数（64，而一般企业的为70）。除了卓越的财务表现能力，一流企业还获取了许多的“软”收益。其中包括独一来源的（single-source）工作，更高的客户回头率，更高的员工保有率，更可能的中标机会，和其它的竞争力。那么，一流企业拥有怎样的秘密？他们又做了哪些不同的事使得他们的业绩五倍于他们的同行？答案就在于他们的“习惯”。当今的项目尽管每个项目的事件

这是微软资深项目经理人Stephen Maguire的项目管理经验。软件开发和网站开发有极其相似的地方，我们可以从中学习领会许多知识。 第一章.有效团队的基础 1、专心改善产品公司付工资给设计师，要他们在合理的时间开发出品质精良的网站，但是设计师们的时间却经常被其它事情占用了。 典型的情况是设计师要花大量的时间准备会议，参加会议，读写开会记录和进度报告，还有回复email等等，这些事情都不能改善网站的工作，虽然其中一些是设计师自己主动做的，但更大一部分是项目经理下的命令。虽然项目经理的本意是好的，但是却违背了项目经理的基

一、需求调研准备： 在需求调研过程中，应该做好三种准备，保持两种心态，做到五种提高：三种准备1） 调研前应该将所有项目前期资料进行汇总，与相关的前期销售人员进行交流，以便对项目有一个基本轮廓的认识。2） 做好调研前使用资料的准备，如需求调研模板，需求调研问题列表等。3） 做好不怕一切困难的准备。两种心态1） 保持一种和客户平等合作的心态，确定需求调研是为了给客户解决问题，探讨问题，而不是接受问题，更不是来指导工作的。2） 平静面对需求变更的心态，在需求调研过程中，往往双方对需求理解不一致，造成需求调研前后矛

在大型ERP系统的实施中，项目管理是一个复杂的系统工程。企业首先组建一个ERP项目实施小组是非常关键的。为保证项目组的有效运行和ERP系统的成功实施，就必需要一位精明能干的“总管”，这就是项目经理（CIO）来保证项目有条不紊的进行。项目经理是整个团队的核心和灵魂，没有一个优秀的、称职的项目经理来统帅全局，项目实施将变得举步维艰。一个好的项目经理是需要具有很高素质才能胜任，他不仅要懂企业管理，要懂软件技术，还要具备很高的战略眼光和很强的组织协调能力，是真正意义上的“多面手”，下面，我通过几个管理故事来简要描述