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1961年，25岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德，并已经以化学工程师的身份在GE的一家研究所里工作了一年，年薪是10,500美元，年终还涨了1,000美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里4个人的薪水居然完全一样时，他去找老板说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然也已经注意到了这一点。当他知

管理者与领导者之间差异性的讨论，一直是我在讲授有关管理学及「组织再造」课程中的重点；加上近年来大部份时间都是在国内外研究所，以及为各企业各类培训课程中讲授项目管理，更使我对「项目管理」与「领导」这种议 题与相关的著作特别感兴趣。根据个人过去多年参与大型研发项目的经验与心得，许多项目穷其所力都是在解决技术性的问题，却完全忽略了计划主持人或项目经理在带领一个团队时所需关注的与领导能力的问题。项目绝不是靠项目经理或个别成员的单打独斗，而是一个项目团队整合力量的发挥，因此这个团队的核心就是仰赖有效的项目领

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助 大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（

软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组的灵魂 ，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。 项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，

在项目管理中一个普遍公认的事实是在应用程序开发项目中有百分之五十的项目最终是以失败告终。许多支持此统计数据的企业的调查和媒体的关注，总是经常夸大终止项目的数量及其带来的损失。在极端情况下，项目的失 败会给公司的资金带来巨大的影响。因此，所有的项目开发经理应该能够识别并处理那些有隐患的项目。警告征兆通常，我们很难预见什么时候一个应用项目会陷入困境。一个项目经理的主要职责是成功地提交项目，他就不希望因为报告了项目存在的问题而导致项目的停滞。项目经理经常因为太接近于项目存在的问题，以至于不能宏观地看待问

一、房地产行业现状及特点分析 　　房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产业正处于向规模化、品 牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。　　随着WTO各项有关条款的兑现和落实，包括房地产业在内的我国经济各方面都将发生新的变化。国民经济的持续增长和居民消费结构的提升，为房地产业提供了高速发展的机会，也使房地产业面对着更加激烈的竞争。充分运

管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的 利用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与内部消耗 。 项目管理，作为现代管理学的重要分支之一，已发展成为独立的学科体系。项目管理作为一门学科最早出现于美国（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），主要是研究在资金一定的情况下，如何通过科学合理的分配物力、人力与时间等各种资源以达到既定的项目

软件企业招聘项目经理时，到底需要招聘什么样的人，让我们先看两则招聘启示：A、国内某著名IT企业在深圳的分公司（简称企业A）招聘职位：高级项目经理岗位要求:1) 有七年以上相关行业工作经验（操作系统UNIX、WINDOWS NT，语言Java、C/C++等，数据库、INFORMIX、ORACLE、DB2等）； 2) 有金融行业项目开发经验及持有相关认证书者优先； 3) 能够带领团队解决项目中的关键技术问题； 4) 具有创新意识，能对项目开发工作提出解决方案； 5) 敢于承担团队工作压力，并能带领团队按时完成项目任务； 6) 有较好的领导力、凝聚力，性格开朗、善于沟

按照PMI的说法，项目管理包括44个项目管理过程、5个项目管理过程组和9个项目管理知识领域。包括启动管理过程2个，规划管理过程22个、执行管理过程8个、监控管理过程12个、收尾管理过程2个。笔者认为项目管理的精髓在于整体管理知识领域的灵活应用，所谓的项目整体管理实际上包括了识别、确定、结合和统一协调，具有综合性。过程组之间通过成果相联系，前一管理过程的结果成为后一管理过程的依据。变更产生于执行和监控管理过程组，通过整体变更控制处理变更请求，结果是批准或者否决。批准的变更请求由执行处理，否决的变更请求由监控处理

外包那些具有清晰业务规则并被良好定义的流程，CIO 们将看到令人欣喜的结果。贝涅特·盖尼斯发现定义清晰的小规模外包非常有效，然后将外包扩展到全公司的数据仓库管理肯·耶维斯：同样的硬 件、同样的数据，但外包商的效率更高，因为他们比我们理了解如何运行主机系统或许你已听说过关于外包的种种成败得失，并为外包失败的比例之大而感到惊讶，但现在让我们看看三位CIO的经历：5年前，能源巨头Cinergy公司的一个业务部门把数据库管理外包了，但并没有考虑将它与其他相关业务建立扩展联系。当公司的IT系统进行集中式管理2年后，CIO 贝涅特

项目监理就像IT市场上一棵刚出土的小嫩芽，仅仅在国内一些大型IT项目中崭露过头角。它的出现，降低了大型IT项目的风险。它的发展和完善，也将使IT产业加快步入良性发展轨道。 经常听 到信息主管们抱怨，IT项目中的“豆腐渣”工程也不少，怎样才能减小IT项目中的风险呢？抓住这条线索，经过跟踪、讨论，我们决定做一个关于项目监理的调查报告，选择了国内信息化应用程度较高的行业部门如银行、证券、保险、气象、社保、旅游等，和部分大型企业如华北制药、哈尔滨轴承集团、哈尔滨飞机制造企业、跃进汽车集团、中国石化等30个样本作为调查对

早有专业人士对CIO是怎样炼成的做过深入研究，把CIO需要掌握的知识——信息技术、项目管理、数据分析、变革管理、业务知识、经营管理等列了近十条；又把关键能力——沟通、领导、影响力、谈判、计划、控 制等列了近十条。一个优秀CIO的修炼难度可见一斑。本期CIO社区请来几位专业人士做一场小小的武艺切磋，管窥一豹。★马锦强（上海埃力生集团有限公司 CIO）：作为一名CIO，要会管理、会沟通、会技术等等。但是归根结底应该是能利用IT为企业创造价值，为股东创造回报的能力！ CIO要能理解IT技术是显而易见的，这一点不是优秀CIO的决定性因

在当今快节奏的工作环境中，软件开发人员正面临着一种痛苦的两难境地：他们需要应付加速软件开发进程的持续压力，这种对速度的要求会导致沟通失败；同时还要面对由此带来的项目和系统开发的困难。由于业务需求不会在短期内改变，所以快速开发项目经理必须加倍努力地进行有效和高效的沟通。在某些情况下，快速开发表示一系列的特殊软件工程实践，其目的在于正确选择采用缩小范围和增加资源以减少开发时间的方法，此类方法包括极限编程（XP），应用程序快速开发（RAD）和快速原型法等。在另外的情况下，快速开发是用来推销缩短软件开发周期的

【导读】肖林先后接触了几个专门做IT监理的公司，感觉这个行业水平良莠不齐，他暗自提醒自己:“一定要睁大眼睛，挑个负责任、有能力的‘第三者’!” 　　案例背景　　2005年5月，北京某著名酒店的雅间。满屋子的人正在一起唱“祝你生日快乐”，“寿星”肖林被大家围在中间，满面春风、笑意盈盈。　　这天是肖林35岁生日，也是他升职的大喜之日。肖林在世纪集团的信息中心已经工作三年了，一直勤勤恳恳，工作成绩可圈可点。这次被提拔为信息中心的主任是大家意料之中的事。尽管如此，“双喜临门”还是让肖林乐得合不拢嘴……　　突如其来的

从拿到证书那天，就知道Ledge有这个发表项目管理文章换取PDU的计划，一直就想，一定要写几篇自己的经验和体会来分享一下，一直没有时间。今天终于敲起键盘，用我蹩脚的中文来给回忆一下在北美参与到一个项目里面的体会。　　11月份，突然接到老板的通知，二个星期后要去北美4个月，参与到公司北美总部的项目里面去。匆忙准备好东西，签证一下来11月中就飞到了北美。北美的团队主要的有5个人，除了我是中国人之外，其他的都是加拿大人。项目经理是唯一的一位女士，她已经有40多岁了，一位让人感觉很nice的，经验很丰富的项目经理。以上都是

文化建设涵盖的范围很广，我主要讨论几点，一是参建各方对本合同的理解、执行以及配合力度，再就是个参建单位、建设者们的工作态度、精神面貌，第三是建设者们的工作、生活环境。对于第一条，在以前的项目管理中都被忽视了，现在的项目，不再是各单位无偿为国家做贡献，而是企业、员工的生存、赢利行为，要在这种情况下提高参建单位的积极性，奖励是一方面，相互的沟通显得尤为重要。它实际上是统一思想、互相理解、团结队伍的一个很好的手段，可是在本项目，这方面的工作做得不多。本项目接触的主要是火电和铁路的设计、施工、监理单位，

工程项目管理者应建立以人为本的全新理念。这里的“人”，指管理人员、作业人员、项目管理组织和项目管理的相关组织。这里的“本”，指根本、基本、原本和资本。“工程项目管理以人为本”，是指工程项目管理为人，工程项目管理管人，工程项目管理造就人，工程项目管理依靠人，工程项目管理要处理好人际关系以及工程项目管理应建立人才战略。项目管理管理为人 工程项目管理为人还是为目标？这是现代工程项目管理和传统工程项目管理的分水岭。现代项目管理为人，不是为实现目标；实现目标的目的是为人；如果没有为人的观念和思想，既制定不出

项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。 项目成本管理中的“黑洞”初探 构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。 材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料

所有风险分析活动都只有一个目的--辅助项目组建立处理风险的策略。一个有效的策略必须考虑三个问题： · 风险避免 · 风险监控 · 风险管理及意外事件计划 如果软件项目组对于风险采取主动的方法，则避免永远是最好的策略。这可以通过建立一个风险缓解计划来达到。例如，频繁的人员流动被标注为一个项目风险，基于以往的历史和管理经验，人员流动的概率为70％，而影响被预测为对于项目成本及进度有严重的影响。为了缓解这个风险，项目管理者必须建立一个策略来降低人员流动。可能采取的策略如下： · 与现有人员一起探讨一下人员流动的原因

如何才能为企业赢得最大利润，把每一个工程项目变成企业的利润中心呢?中国核工业华兴公司建安分公司第一管理部在施工管理中，实行成本管理全过程量化控制，念好管、控、算“三字经”，成为该公司工程项目成本控制成功的典范。　　管　　即成本管理。该管理部针对以往思想上“重进度、轻成本”，“干活的不管算账的”，“不算不知道，一算吓一跳”等现象，先后制定了《成本控制与考核办法》及几十项分项制度，形成较为完善的工程项目成本控制体系，实行量化管理与监控，将成本目标和责任逐项分解，以项目经理为责任中心，将现场的工长、技术