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预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 　　时至岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。最近几次与客户交谈的过程中，老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划，并且打算推行全面预算管理体系。在为此感到欣喜之余，另一种担忧随之而来：预算管理果真得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？ 　　手边恰好有一份2001年3月一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员，与30家投资银行的高级分析师进行的关于预算管

工作流程电子化管理工作流程电子化是企业E化第二步，也是进一步发挥知识管理及项目管理效能的基础，目前一般工作流程电子化，是透过文件的电子化传递达成，企业导入电子化工作流程有许多好处：*建立电子化工作环境：电子化工作流程可以让人员熟悉电子化工作环境，享受数据以电子化方式处理的便利，从机制主义的人性管理观点来看，唯有亲身体验新工具的好处及快感，人员才会愿意接受并使用它，否则人员对于新系统导入很容易产生抗拒心态，一旦人员了解电子化工作流程的便利性，就会主动执行数据电子化的工作。过去由于中文输入不方便，台湾

知识管理部门如何扩大研发知识累积分享的功效当知识管理系统开始启用时，代表企业知识管理的工作正式展开，知识管理部门必须承担起重责大任，引导企业成为学习型组织，提升知识竞争力，在这个阶段知识管理部门工作方向如下：1 养成人员产生及运用知识的习惯培养产生及运用知识的习惯，最快方法就是从身边做起，透过系统功能，人员可以在工作当中，随时到网站上寻找最新相关信息，此外也可随时将工作成果或知识放入系统，此时系统工具是否便利将影响人员使用系统提升工作效率的意愿。人员产生及使用知识的频率随时可以由系统功能显示出来，

案例公司营运现况与问题分析1 研发人员工作需求PC公司研发人员在设计主机板时，需要许多参考数据，这些数据来自内部和外部，包含上游厂商新组件的技术信息、签约厂商提供的技术信息，过去项目成果，公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息，这些信息有的来自于外部，有的来自于公司其他部门，有此则是其他研发同仁的工作成果，不但数据格式种类很多，而且并未统一收集管理，导致研发人员必须自行找汇整，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及质量，新进人员由于不清楚有哪些资料可用，影响更大。2 与研发作业有关的规范PC公司

资本预算是确定一个项目，比方新的软件应用程序是否能够给你的企业带来经济上的收益的过程。对于资本预算的另一个定义是对资金流与内部收益比的财务分析。不管你的企业如何确定投资收益（ROI），资本预算的目标是基于对项目所涉及的财务投资和收益清晰的理解来确定进行这个项目是否值得。 　　为了确定开展一个IT项目所需要的资金，企业必须对项目中期望的收益，风险和费用进行一个详细的分析。在企业仔细考察项目的资金投入，对于财务资源的竞争又很激烈的环境里，ROI和项目收益的信息将成为项目通过的关键因素。 　　在计算项目费用的时

流程导向知识管理方法论作者从机制主义出发，针对中国台湾制造业特性，构思知识管理的驱运模式，基本上知识管理的动机在于提升企业竞争力，基于对台湾产业的了解，作者将企业在知识管理遇到的问题简化成三个重点：*数据管理与工作传递电子化，过去由于企业许多重要的文件数据未电子化，或是未以集中方式管理，导致人员使用这些数据上的不方便，另一个方面，传统以工传递文件数据的方式，不但速度慢，时效性差，而且无法掌握文件处理的情形。*工作相关经验的累积与运用，研发人员平时工作中，可以产生了许多宝贵知识，由于公司缺乏有效机制

知识管理风起云涌20世纪90年代中期，全球队掀起一股知识管理热潮湿，其实与知识有关的管理议题在过去50年来一直受到企业管理体阶层重视，但是因为过去企业电子化程度不足，缺乏适当工具，加上经营环境变化不像现在这么剧烈，知识资产对企业的贡献并不突显，所以知识管理的方法并没有重大突破，产业蜀在这方面也缺乏比较具体的成效。到了90年代信息科技突破性的发展改变了企业经营方式的面貌，其中包括数据储成本大幅降低以及企业整体性信息系统的应用（例如ERP），这两项突破解决了过去知识管理缺乏电子化工具的问题，加上网络普遍使用，大

(一) 投资后项目管理原则 正式确定立项的项目按以下原则和办法进行管理： 对每一个投资项目，投资部指定项目责任人，财务部门指定责任人，组成项目管理专责小组，共同负责项目的实施及投资后的项目管理工作，并及时研究反馈跟踪该项目的管理信息。 针对具体项目情况并结合考虑本公司所占股权比例，决定参与项目管理的方式和参与程度，如： 参加股东大会； 参加董事会； 参加董事会、监事会； 参加董事会、监事会，委派财务总监； 参加董事会、监事会，派员出任总经理（或副总经理）、财务部经理等。 项目专责小组于投资后每季度跟踪了解项

【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。 【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制 沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。 对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的

微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方，比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？答案是：微软公司的人格化管理。特别是其中无等级的安排让许多其他公司的员工欣赏。　　等级隔阂是人与人之间关系难以融洽的一大原因，这种在不同等级间形成的思想隔阂是很难消除的。它的存在妨碍了人们间的相互沟通，不利于企业职工凝聚力的增强，为共同的事业齐心努力。因此，在管理工作中，应尽可能地消除由此产生的影响。微软公司在内部人员关系的处理上正是这样做的。　　平等的办公室。只要是微软公司的职工，都有自己的办公室或房间。每个办公

　1、银行的运行日益依赖于信息技术 　　金融界的成长是有详尽的计算机和通讯技术为驱动的。这些技术使得金融组织可以进行更加复杂的活动。同事（同时）能够使他们在全球跨地区跨区域，不受国界限制地进行运行。 　　例如，在股票行业，技术已经可以支持在世界范围内范围内每天执行上亿的交易。在商业银行领域，技术已使银行摆脱了纸文件交易，实现了电子交易，从而大大提高了运作效率，并能够处理十年前完全无法想象的巨额业务量。在房地产方面，技术已使类似 Fannie Mae 和Freddie Mac这样的金融组织可以大规模地将住房贷款集中起来，并

通常情况下，项目组合管理（PPM）的需要经过以下4个步骤： 1、建立一个项目组合（Project Portfolio），比如，某公司的IT项目或者研发项目组合、AMT甲方咨询项目、AMT知识管理项目等，将需要纳入管理的所有项目聚类，这些项目按照一定的指标划分了优先等级； 2、采集该项目组合的各种数据信息，比如资源使用强度、EV、交付成果的完成百分比、实际人工成本、EAC等，从而分析该项目组合的健康状况； 3、决策和协调阶段：根据该项目组合中的项目的重要（优先）程度，决定资源的分配原则、项目的提前或推迟，以降低项目组合的总体风险等级； 4

摘 要：项目管理之于企业的诸多好处勿庸置疑，但是很多企业在实施了项目管理后并未取得预期的效果，其原因是多方面的。本文在深入分析的基础上指出缺乏实施方法论是主要原因，并提出了“环境、方法、人”的项目管理体系及其实施方法论。联想消费电脑事业部的实践证明，在它的指导下项目管理可以在企业取得成功。 关键词：项目管理；联想；方法论； 信息技术 0 引言 项目管理源于实践，二战期间美国的曼哈顿计划和后来的阿波罗登月计划具备了项目管理的雏形。20 世纪80 年代以后，随着信息时代的到来，项目管理被广泛地应用于工商、金融、信

印度为了“博得红颜一笑”更是施出无穷解数：300场研讨会，印度官员和企业家将在其中60多场发言；印度人给与会者送上传统和高科技的产品和CD，并举办多场“印度之夜”晚会，请来宝莱坞的电影明星、舞蹈家和流行歌手助兴；举办这场推介活动，印度政府拿出高达300万美元的预算资金。 龙象各有优势 尽管在很多基础设施方面，中印差距很大，但印度“软环境”方面的优势让中国望其项背。文富德认为支持印度经济持续发展的条件还有三个方面：已经形成比较健全的法律系统；文官制度比较稳定，公务员选拔、任用、晋升制度完备等等 2006年3月初，上

我国软件项目管理的应用现状　　目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件 开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。　　　　当前的软件项目成功率很低，软件项目出现了如此多的问题是有很多原因的，大概归纳如下： 　 1 重技术轻管理。事实上，项目管理依赖于技术支持与管理的支持，如果技术与管理其中任何一方存

软件项目管理模型最具有代表性的就是SEI CMM。近几年来成熟度模型越来越广泛地应用于组织定位，通过与潜在的竞争者和其他特殊管理领域的组织的比较, 确定组织当前的状况。提高组织的项目管理能力通常 包括选择适当的、最适合该组织需求的成熟度模型。但是，这种提高不仅需要关注项目管理的特殊领域，同时还必须时刻牢记综合项目管理的原则和实践。项目成熟度越大，组织成功地选择、授权、计划、执行、控制和结束项目并实现组织战略目标的能力就越强。　　除此之外，在项目管理领域，有些新的模型也在不断的发展壮大，他们在一定程度上也可

与其他项目相比，软件项目还是一种比较新兴的领域，软件项目管理的发展略落后于其他领域的项目管理的发展。而且随着软件行业的迅猛发展，一些问题和危机逐步暴漏出来，例如：手工作坊式的软件开发、项 目时间总是推迟、无法保证按期提交、项目预算成倍超过、项目人员不断流动等等都是软件开发商面临的一些问题。而对于客户可能要面临这样的问题：为什么项目要这么多费用、为什么开发时间要这么长、主要开发人员是否能得以保证、提交的系统错误太多等等。上述问题主要原因是缺乏软件过程能力：开发过程随心所欲、时间计划和费用估算缺乏现实

没有规则的软件开发过程带来的只可能是无法预料的结果，这是很多项目管理者在亲身经历了一次次的项目失败之后，逐渐领悟到的道理。尽管有人依然怀念日渐远去的技术精英时代，但随着软件项目的规模不断加 大，参与人员的增多，对规范性的要求愈加严格，告别个人英雄主义的开发模式成为必然，基于软件项目管理的、工程化的软件开发时代已经来临。软件项目管理的作用一方面是提高质量，降低成本，而另一方面则是软件的工程化开发提供保障。依赖软件技术精英的时代已经一去不会返了。很多项目管理者在实际开发中，经历了多次可怕的梦魇：一次次

软件开发是将思想用某种形式表达出来的过程，它涉及到的多是无形的东西，既看不到质，也看不到量，从而使项目管理的难度极大。软件开发是耗费资金的项目，但到底投入多少，能达到什么样的地步？都是未 知数，从而使得其投资风险系数较大。　　软件项目管理不是一件容易的工作，变化、风险、矛盾、冲突等是任何项目都无法回避的现实环境。所以，项目管理是一项复杂的管理活动，包括：项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目变更管理等多项管理实践，而在一个实际项目

随着创建和谐社会的思想深入人心，打造和谐企业已经成为和谐社会的重要一环。但对于企业和谐的追求绝不是几个口号可以解决的问题，也不是企业管理者或内部员工“一厢情愿”的结果。 　　企业管理是在资源的有限性、社会的竞争性、目标的可选择性这三方面前提下开展的资源协调、内部整合活动。具体而言，企业的管理活动是有资源限制的硬约束条件的，企业为了取得社会经济生活的生存权、发展权，必须面对愈来愈激烈的市场竞争，企业的目标、业务定位、发展速度是存在多种选择和组合的。　　管理的问题纷繁复杂，理论学派“百家争鸣”、实践探