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李记面馆营销项目全案<2>（转）
解决方案之四：体验化营销。 既然是“中华面条文化之家”，那么这“文化”二字也就成为了该店经营的宗旨。为了使顾客在品尝美味面食的同时，还了解到我国几千年悠久的“面文化”掌握各类面食的制作技巧，笔者特制作了精美的《中华面食文化》连环画，放在每个餐桌上，供顾客在等待之余能够对我们老祖宗留下的各地风味面食从起源、到发展再到今天有一个系统的了解。同时，我还建议李老板购进了20余台微型电视机及多台VCD，并刻录了各种风味面食制作方法的光盘，使顾客一边能享受美味，一边还能掌握各类面食的制作方法。 既然，星巴克
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李记面馆营销项目全案<1>（转）
李记面馆地处内地S市，是一家以经营特色面条为主的餐饮机构。前不久，该店的李老板找到我，要求我为该面馆出谋划策，以帮助李记渡过难关。为了将该面馆的问题进行深入的了解，笔者暗地走访了李记，希望能抓住问题的根源，从而提出解决方案。 考察结果： 一 商圈及选址情况：李记面馆坐落在S市东南角，从商圈来看该地远离闹市区，附近有若干中高档住宅集群。同时，门前无停车位，也无路牌。 二 经营特色：李记面馆的经营面积约有500平米，其特色就在于汇集了国内众多地方面食，例如有安徽的牛肉板面、兰州的牛肉拉面、四川的麻
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信息化项目“监理”究竟“监理”什么（转）
信息化建设项目必须引进监理机制，这已经成为了政府部门和企业的共识。“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。这其中，装备制造业信息化和企业信息化将是工作的重点和突破口。 面对5000亿元的市场规模，国内外的信息产品提供商窥伺已久,都看好了这碗肥肉。但是，大量中国企业信息化的进程表明：大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，许多制造业的大型信息化项目平均超出计划交付时间20%-50%是常有的事，软件项目开发费用超出预算的达到90%以上，并且项目越大，超项目计划的支出越高。不仅如此，还有相当一批ＥＲ
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软件工程“36计”（转）
去年感恩节，在IBM硅谷Rational分部做企业软件工程的金尊和跟朋友游览优胜美地国家公园后，仿《石钟山记》写了篇游记，文章最后一句话是:“今与同游饱览人间秀色指点他邦江山，其乐何似”。这位喜欢赋诗填词的IT人当时正在挑灯夜战地写一本书。今年五月，他的书出现在许多计算机书店的书架上，看过的人说，金尊和把软件工程写成了畅销书。 “从前软件工程方面的书，多是因为故弄玄虚而变得面目可憎，我是想让所有对软件感兴趣的人都能在翻开我的书之后还能继续读下去”。金尊和这本名为《软件工程实践导论》的书对稍有点计算机基础甚至
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信息化项目的成功源泉：交付+成本（转）
在与同行交流学习了ERP的实施与应用的“变”与“便”后，湖南长丰汽车内装饰有限公司对于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司经营中的交付与成本都有了更深刻的理解。 “由于我们对ERP的交付和信息化总体拥有成本(TCO)的成功把握，公司信息化项目的实施和应用取得了极大的成功。已经实现了公司经营成本的降低和公司客户高质量的产品交付，有望在管理和经营上实现新的突破。”在了ERP的实施之变与应用之便以后，湖南长丰汽车内装饰有限公司(以下简称长丰内饰)对于信息化的“D+C”(D-Delivery交付，C-Cost成本)乃至公司
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实施顾问眼中的项目实施（转）
任何一项ERP项目实施都离不开实施顾问，顾问从始至终穿插其中，成为企业管理与软件产品间沟通的桥梁，架构软件的建筑师，是扭转企业管理根本观念的普及者…… 作为专业顾问，他们是如何看待每一个项目的?《IT时代周刊》记者和方正科技企业应用部技术经理班家亮，高级咨询顾问崔德义相聚京城一隅，谈起顾问的职业生涯…… 三分软件，七分实施 在ERP软件实施中有一句行话:“三分软件，七分实施。” 如何把客户需求和产品更好地结合，顾问的作用不容忽视。“套用一下这句行话的格式，我们可以说:三分靠技术，
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探寻中国IT应用质量之路 寻找解决之道（转）
国内各行各业进行信息化建设已经多年，信息化建设中存在的质量问题也从最开始的不被关注，到现在成为大家讨论的焦点。但是应该如何提高IT应用质量、怎样提高IT应用质量一直困扰着IT企业和用户，由中国电子信息产业发展研究院主办、中国计算机报社和中国软件评测中心承办的“2005中国IT应用质量年会”旨在为IT企业和用户搭建一个沟通交流的平台。 质量问题不容忽视 经过多年的积累和发展，国内行业信息化逐步走向理性和务实，不再把信息化建设视作简单的软硬件采购采购上，开始考虑如何应用系统提升企业或行业的效率。应用系统可以
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项目管理型企业的协同管理之道2（转）
在单个项目运作管理中，通过平台中的项目管理模块，实现对单个项目的任务安排、进度控制;通过知识管理的组合，实现项目管理中所设计到的所有显性知识和隐性知识的统一管理和共享;通过流程管理的组合，实现项目管理中的规范运作和沟通管理，并结合与其它模块的协同运作，实现对项目的人员协调、资源调配、预算收支管理;从而提供整体项目的管理能力和知识管理能力，同时可单独借助知识管理的运作宣传企业文化，提供企业核心竞争力。 事实上，项目协同管理的关键是让项目经理与企业高层管理者之间能紧密合作，并且能保证多个项目之间的紧密
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项目管理型企业的协同管理之道（转）
平台的引入过程中，借鉴e-cology平台系统中协同模型的矩阵模型和联动模型，阐述项目管理型企业的协同管理，并引入切合此类型企业的管理模式PCM。 1. 前言 管理模式是企业特定的管理思想、管理目标、管理方案、管理手段和方法构成的一个整体运作模式。管理模式中的目标和任务决定了管理的功能和方法，也决定了管理组织的设置和各个管理职能之间的联系和配合。管理模式中的管理方案决定了组织单元之间的协调路径、协调规则和协调的频率。 而对于项目管理型的企业，其管理的过程中重点是基于项目推动的管理方式，新的商业环境要求企
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软件项目管理的质量保证（转）
摘要：项目开发根据进度分为需求、设计、开发、测试等各个阶段，质量保证工作始终贯穿各阶段，同时又必须根据每个阶段特点采取相应的措施。 软件工程项目管理是一个系统工程，软件工程项目管理的主要目标是保证项目在规定时间内高质量地完成。项目管理包括了项目组开发各阶段的人员结构的配置，质量控制的实施方略，内部文档和产品文档的组织编写等多项工作，其中质量控制方法具有软件开发的特点。 项目开发根据进度分为需求、设计、开发、测试等各个阶段，质量保证工作始终贯穿各阶段，同时又必须根据每个阶段特点采取相应的措施
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IT组合和项目组合管理（转）
摘要：把IT部门作为业务部门来运行不能仅仅满足于资产生命周期管理。IT主管们面临持续的压力:以有限的预算获得最大的回报，并且获得与整个组织的目标相协调的成果。 把IT部门作为业务部门来运行不能仅仅满足于资产生命周期管理。IT主管们面临持续的压力:以有限的预算获得最大的回报，并且获得与整个组织的目标相协调的成果。有选择以及按预算及时交付项目成了眼下的一种风气。 Gartner的调研主任Matt Light说:“众所周知，IT项目的需求会渐渐发生重大变化，而且很难准确估计时间。”许多公司启动的项目数量之多超出了资源的范围，
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软件开发中项目管理的注意事项（转）
引言：软件行业从20世纪60年代开始操作系统的研发，到20世纪90年代中期行业快速发展。从原有的作坊式开发到目前团队协作完成，从早期的技术力量竞争到现有的项目成本控制竞争，从面向结构到面向对象再到面向服务架构，项目管理被提到一定的高度，如何有效的经营项目来降低风险、控制成本，确保项目进度流畅，在有效的时间内保质、保量的完成验收。成为不少项目管理人士的追求目标。结合个人项目管理实践，本人有几点管理注意事项与大家一起分享。 二、项目管理注意事项 开发模型确定 一个项目的好坏，开发模型优良是项目成功重要保障，有了
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选择和配置一个项目优先权分级选择系统（转）
项目经理们可以从相当多的项目优先权分级和选择模式中做出选择。选取一个选择模式很大程度上取决于机构的特性，例如从事的行业，愿意冒多大的风险，技术水准，竞争状况，管理模式，以及市场。 选择模式应该包含多种评判标准，例如收益率，新技术的研究，公众形象，核心能力，还有战略配合度。 选择程序 当项目经理们“必须”选择一个项目时，这几乎不是个问题。如果一个项目到了“必须”要选的地步，那么项目经理们有时会忽略所有其它的选择标准，使项目面临风险。这个问题是：一个项目何时会被归入“必须”要做的那一类？它的
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软件开发进度管理的四个问题（转）
制定软件项目进度表有两种途径：其一是软件开发小组根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间；其二是软件项目开发组织根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。多数软件开发组织当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度。然而遗憾的是，大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。 在软件项目管理工作中，对软件项目的进度安排有时比对软件成本的估算要求更高。成本的增加可以通过提高产品定价或通过大批量销售得到补偿，而项目进度安排不当会引起顾客不满，影响市场销售。软件项目的进度安排必须妥善处
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业界内广为流传的关于项目管理的通俗讲解（2）（转）
对于基准，我象举个例子。 我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？ 我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：） 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？ 我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE） 如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。 那我们的项目要越轨怎么办，也就是项目变更？ 我们说对这样的项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等 我们应该统一由项目管理办公室来进行控制，如果你要变更基准，必须要进行
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绩效管理为企业变革成败关键(二)（转）
从国际知名管理顾问公司的观点与经验来看，绩效管理制度如要发挥效益，协助企业达成策略目标，必须具备以下三大要素：1 绩效管理循环很多公司的绩效管理制度建立项目，常常变成一次性计划，在建立当年都有照着方法论来做，由于一时之间还看不了成效，而且需要各级主管及相关人员投注较多心力，在来处即停止而未能继续执行，而且需要各级主管及相关人员投注实多心力，在来年即停止而未能继续执行企业变革计划也告失败，绩效管理制度必须有一循环性的作业配合，每个年度持续照着循环执行各项工作，才能改善企业的营去模式及作业效率。2 企业
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绩效管理为企业变革成败关键(四)（转）
研发循环平衡计分卡目前国外发展的平衡计分卡，主要针对整个公司，比较少提到单一流程的平衡计分卡是什么样子。因而作者重新分析传统平衡计分卡四个构面背后隐藏的意义及逻辑，并以此逻辑重新建构制造业研发流程的平衡计分卡。作者在分析传统平衡计分卡四个构面背后的逻辑时，是从指标对于企业获利影响实现的速度出发，首先财务构面指标，例如每股盈余等指标，是反应企业已实现的收入与获利情形，所以作者认为财务构面指的是当期、实时性的指标。其次顾客构面指标，例如顾客满意度、延续率、市场占有率等，代表的是下一期（可能是三个月或
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绩效管理为企业变革成败关键(三)（转）
作业基础管理效益作业基础管理可以为企业带来以下效益：* 充分了解与沟通公司策略目标。* 让每个层级的人员都了解自己日常工作事项，对于促成企业整体策略目标贡献了些什么。*找出每一项工作成果背后的责任。*协助管理层掌握各级单位工作状况，监控策略目标达成进度。* 在共同基础上强化跨部门协调作业，让参与作业的每个人员都能发挥最大贡献。* 协助预算编制，并让各项资源分配处于最有效的运用状况。* 提供机制协助企业拟定长期成长计划---通过排定优先级，确保公司长期策略目标能分配到适当资源，并获管理管理层支持，而不至于被遗漏，
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业界内广为流传的关于项目管理的通俗讲解（1）（转）
这是一个广为流传的关于项目管理的通俗讲解。想首先问大家一个问题：你觉得中国人聪明还是美国人聪明？ 我见过最好的回答是美籍华人。我们说美国人很愚蠢，为什么呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这可是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在这个问题之前还有一个1/2+1/2=？为什么？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过很多的PHD，对于美国人来说if...else...是逻辑，而if...if...else...就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的原因：） 我们说美国人很愚蠢，那我们为什么
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绩效管理为企业变革成败关键(一)（转）
在企业变革计划中，大部分企业会把绩效衡量方式的调整排在最后一位，然而绩效管理才是最重要并促使人员参与变革最大的动力来源。过去许多研究皆指出人们行为会因衡量方式的不同而改变，在前面“研发项目管理”已经解释，不论是新产品开发活动或是项目管理机制，都是靠人员来执行、运转的，研发项目成败直接受到人员行为影响，但是人员如何执行各项工作，则取决于绩效衡量方式，有了正确的绩效评估指标，才能推动组织变革，改变管理制度的目的，是要让员工了解他们的工作对公司远景，使命与策略能产生多少贡献，并协助高层主管促使员工朝着
