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会展公司的公司战略方案-项目管理上（YC）
项目管理制度 （一）上下班考勤 1、周一至周五 ⑴、打卡卫生：8：30－8：50 ⑵、用餐时间：8：30－8：50 ⑶、信息浏览：8：40－8：55 ⑷、上班时间：9：00－11：30、13：30－17：20 ⑸、用餐时间：11：30－12：30（工作餐） ⑹、午休时间：12：30－13：20 ⑺、信息提交：17：21－17：40 ⑻、汇报会议：17：41－17：50 ⑼、打卡下班：17：50 2、周六 ⑴、打卡卫生：9：00－9：20 ⑵、用餐时间：9：00－9：20 ⑶、TM群信息：9：00－9：20 ⑷、上班时间：9：30－11：00（含周工作日志与
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从一个项目谈XP在国内的应用(2)（转）
每周40小时工作制 ( 40-hour Week ) · XP： 要求项目团队人员每周工作时间不能超过40小时，加班不得连续超过两周，否则反而会影响生产率。 · 评述： 该实践充分体现了XP的"以人为本"的原则。但是，如果要真正的实施下去，对于项目进度和工作量合理安排的要求就比较高。 · 项目： 由于项目的工期比较充裕，因此，很幸运的是我们并没有违反该实践。 计划博弈 ( Planning Game ) XP： 要求结合项目进展和技术情况，确定下一阶段要开发与发布的系统范围。 · 评述： 项目的计划在建立起来以后，需要根据项目
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MIS系统开发中的项目管理（一）（转）
计算机管理信息系统(简称MIS系统)的开发是一项复杂的系统工程。从70年代开始，人们逐渐认识到，为了保证MIS系统开发成功，必须采用工程化的系统开发方法，并研究出一些符合工程化标准的开发方法。这些方法旨在指导开发者进行工程化的系统开发，从而加快MIS系统开发的速度、保证质量、以及降低开发成本。工程化的系统开发方法确实在开发实践中取得了一定的效果。 那么，是不是采用了工程化的系统开发方法便一定能保证MIS系统开发的成功呢？答案是否定的。有许多失败的MIS系统的例子，其开发也是采用了工程化的方法，或声称采用了这种方
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IT国内应用软件项目管理的若干问题（转）
随着企业IT建设的深入和国际交往的增多，应用开发的项目管理日益受到重视。国内面向企业客户的应用软件开发项目管理的问题和差距何在？更多的可能是实践问题而非理论问题，以下结合笔者在集团用户、外资企业和国内民营企业的项目经验和思考，作些初步的探讨。 项目管理意识 不能真正区分项目实施和项目管理的工作任务，是目前存在的普遍问题。可概括为“没事做”和“没人做”并存的现象，这往往由开发骨干兼任项目经理所致。一方面，如果设立专职的项目经理，专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作，
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从一个项目谈XP在国内的应用(1)（转）
目前国内对于XP方面的研究和应用此起彼伏，各种关于XP的书籍争相出版，对于以XP为代表的"敏捷软件工程"方法的争论也在网络上随处可见。之所以出现这样的情况，是因为国内的用户在软件项目的实施过程中遇到了很多问题，例如项目的交付时间推迟、用户需求变更频繁等，我们的软件工程师迫切的希望能够找到解决问题的"银弹"。对于高度动态、通过非常短的迭代周期来应对需求变化的极限编程方法论来讲，确实能够从一定程度上解决问题。但是，对于国内的软件开发项目来说，XP并非"银弹"，它的一些最佳实践不是都适
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ERP的项目管理（2）（转）
ERP项目时间管理（Project Time Management）： 制定项目时间表的重要性 (Importance of Project Schedules) 实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。 当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的
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软件项目管理过程中管理手段在组织模式中的运用（转）
摘要：本文从软件项目管理过程的实际出发，在目前比较成熟的职能型、项目型、矩阵型三大组织模式基础上，结合公共管理学中的管理手段理论，提出了组织模式 + 管理手段的综合管理概念，并介绍了一个简单的管理效果评估体系。 关键词：软件项目管理 组织模式 管理手段 一、引言 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。毋庸质疑，组织是管理过程中不可替代的角色。在软件工程中，组织为项目提供长期的保证和资源，协调项目管理过程中的各种
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ERP的项目管理（1）（转）
什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP) 本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management) 既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，
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基于战略视角的企业项目管理模式研究（2）（转）
(一)ESPM模式构建的前提 企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有项目管理活动，进行企业战略项目管理。前面对于企业战略项目管理的概念和特点进行了研究，那么分散于企业系统中的项目管理活动如何集成到战略范畴呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台.实际上，国外很多成功的企业(如北电Nortel、爱立信Ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到它们的项目管理方法论中。引入战略管理思想于E
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软件项目管理（CMM）经验谈(2)（转）
2 开发规范概述 2．1 应用项目管理管理开发过程 产品部接受的各种开发任务均以项目形式出现，包括：新产品开发，产品维护（错误修改、功能增强、缺陷完善等），产品客户化开发及维护等，全程使用项目管理方法进行控制和管理。 根据项目规模和难易有大、小，繁简之分。每个项目的完成周期要控制在6个月以内，项目规模控制在60个人月内。过大的项目需要拆分成多个小的项目来完成。30个人月以上的项目称为大项目，10个人月以内的项目称为小项目。 每个项目要根据具体情况拆分成工作阶段，即里程碑，以便对项目进度的有效控制与检测。 2．
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基于战略视角的企业项目管理模式研究（1）（转）
摘要：本研究指出了企业战略项目管理是企业项目管理发展的新方向，界定了企业战略项目管理的概念，研究给出了其特点，并提出了企业战略项目管理的系统模式，对企业项目管理实践具有指导意义。 关键词：项目管理；企业项目管理；战略管理；项目管理模式 一、引言 现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成.新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理(enterprise projet management，E
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J2EE项目中开发团队的组建（转）
J2EE这种应用模型允许不同的开发人员同时进行开发的各个元素。这里阐述一下对不同层次的设计人员，开发人员的技术要求。对以下几个分类进行描述。 设计师组建团队 表现逻辑层的团队角色 业务逻辑层等团队角色 数据库访问层的团队角色 团队的组成可以根据人员的数量和系统的范围大小。例如，不一定所有的角色都要分配，有些人可以担当不能的角色。 设计师 在基于组件的应用系统开发中，一个或几个人必须对这个系统的整体需求有全面的了解，比如系统的控制流程，和其他的接口等等。有些公司称这个角色为总工程师，不
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施工项目的利润之源 （转）
管项目就要管效益，管效益就要管资金，如果连资金都管不住，就无从谈效益。 施工项目管理是施工企业对施工项目建设期内各阶段工作进行计划、组织、控制和协调的过程。当前国内的工程项目管理实践中，尽管许多企业都按照项目管理组织原则组建项目经理部，并运用了一些现代项目管理的方法，但普遍存在管理粗放的问题，也就是缺乏精细管理的问题。由于管理的粗放，项目的目标控制往往难以实现。 管理粗放的表现 当前施工项目管理的粗放特点具体表现在以下四个方面： 质量安全控制体系和实际运行两条线。不少施工企业，尤其是大中型企业都建立
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软件项目管理（CMM）经验谈(1)（转）
编者按： CMM认证是当今IT界最热的话题之一，这表明中国软件企业已开始重视与软件项目管理有关的问题了。为了了解国内软件企业对软件项目管理的认识程度以及他们在软件项目管理方面的具体做法，日前，记者采访了开思、东方通、瑞星三家纯软件公司的相关负责人。三家公司中，东方通业已开始按照CMM规范进行软件开发。在采访中，三家公司的负责人分别介绍了各自企业在软件项目管理方面的经验。开思公司的产品总监石宏峰先生还为记者详细讲解了开思公司的《产品部开发规范》。 经过整理，我们将东方通和瑞星两家公司的负责人在采访中所说的主
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项目研发为什么失败？（转）
太需要有一个结果来证明我的能力了。 4年多前，具有综合专业背景的我离开信息产业部的研究所来到了一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的技术研发项目的失败，却不是因技术不过硬的原因。 上层分歧给项目带来麻烦 我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没找到合适的人来实施。总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白，不会有任何问题的，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。 公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没
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施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析（2）（转）
7.施工安排不合理。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。 8.安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终
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施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析（1）（转）
施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者；建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业
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薪酬机制, 不能不解的危机——企业管理项目咨询案例(1)（转）
只要人力是资源, 只要资源的价值需要用货币来表示, 企业(及任何组织的)薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面, 本文以一个案例来诠释薪酬体系对企业管理效率提升的促进作用。 项目背景 C集团成立于上世纪70年代末，由国家投资发起, 成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内家电生产企业提供中间产品, 经过20年的发展, 下属有20家子(分)公司, 员工2万人，年销售额约50亿元人民币, 利润3亿元人民币。 在上世纪90年代中期之前，由于国内家电需求持继旺盛, 作为为家电行业提供部件的上游企业, 其产品亦一直供不
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一保健品项目运作失败的原因和启示（转）
A集团是一家民营企业，成立于1989年，主要生产农药，经过近十年发展，销售额约10亿元。并于1997年成功借壳上市。考虑主要产业竞争日益激烈，加上生物医药概念在当时异常火暴，该公司决定实施多元发展战略，确立了“植物用药、动物用药、家庭卫生用药和医药”的长期发展战略，并于1999年首先进入保健品市场，选定的产品是南京农业大学 教授研制的一种心脑血管保健品M。 保健品市场特点 保健品市场是全球性的朝阳产业，近20年，美国的保健品销售额增长了36倍，日本增长了32倍，中国的城乡保健品年增长速度在15%-30%，远远高出发达国家13%的市
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薪酬机制, 不能不解的危机——企业管理项目咨询案例(2)（转）
从岗位分析和评估着手, 建立起内外部相对公平的薪酬体系 岗位分析是确定薪酬的基础。我们通过对C集团公司战略和经营的把握，结合公司的架构和经营目标，设计和确定了相应的岗位设置和岗位职责。 在岗位评估方面，我们采用了计分比较法。它首先确定与岗位重要性有关的评价要素（例如：决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性等），通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值。比较不同岗位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度。 在此次咨询项目中, 我们发放了近百份岗位
