信息化/数字化项目选型时，甲方大多将重心放在对交付团队的考量，却很少见到招标参数里对“研发团队”的关注。作为乙方，良心说一句：身居后场、看似隐形的研发团队效率，其实是影响数字化项目建设成效的关键。
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1. 自主研发产品“难产”：产品发布周期长、产品质量不高、产品性能体验度差。有产品经理的问题、也有研发本身对业务场景理解的问题；2. 项目管理“当一天和尚撞一天钟”：研发项目频繁延期、投入成本超支、项目范围频繁变更、需求管理混乱、项目进度跟踪和报告不透明或不及时。有公司绩效原因导致、也有研发本身成本意识问题；3. 团队协作“闭门造车、闭关锁国”：跨部门协作困难、个人英雄主义盲目创新、测试人员走手不走心、憋在公司靠输入、缺乏与需求方和项目经理的有效沟通；4. 技术角度“裹足不前”：有个研发朋友曾和我说“每年都要各种学习”，因为技术市场迭代更新快。对新技术反应迟钝、就缺乏前瞻性研发跟进。以上现象，体现在数字化建设项目中，突出影响是：集成部分迟迟无法上线、集成业务现场频频暴雷、集成BUG按下葫芦浮起瓢、乙方本身的利润急速骤减……
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然后，聊聊研发团队效率带来的蝴蝶效应。（有点扎心）研发层次主要包含：技术集成（解决硬件、软件和网络通信的问题）、数据集成（不同系统之间数据的共享和一致性）、功能集成（系统功能的整合）、过程集成（不同系统的业务流程和规则的整合）等。还是要向研发老师们致敬，懂人类语言、还懂机器语言。但，研发若是后矛而不是后盾，对甲方和乙方的影响确实也是致命的。1. 错过市场窗口期、错失市场先机：新品的窗口期很短，要么做第一、要么能够快速模仿第一并超越的角色。研发滞后，就只能捡漏别人很不愿意做的寥寥项目。而往往这种项目会快速暴露产品的不成熟点，导致循环更新、久久无法交付。吃S都赶不上热的；2. 侵蚀项目利润、增加项目成本：长期的研发周期导致人力、设备、物料等成本的成倍消耗，额外伴随测试、联调、修复的工作成本加剧。一个数字化项目，乙方能有30%的利润就是最理想的了，如果带集成的项目，往往这个数字直线下降到15%甚至更低；3. 直接导致项目终止、或双方再无合作：我经历过2个项目，最后都因为研发问题导致项目终止甚至再无复购合作可能。身居后场的研发团队往往不能理解前场的残酷和血腥，跑马圈地的过程被自己人拖后腿的无助是最寒心的。而研发还总认为这是”为商务背锅“；4. 制造业场景下，研发是影响供应链效率的源头：制造业里，研发延迟可能导致生产计划推迟，影响原材料采购和库存管理；供应链合作伙伴可能需要调整自己的计划，造成连锁反应；5.经营解体、公司解散：好像有点危言耸听？事实是，2024年第一季度，除去大厂SAP、用友、阿里等裁员”滚滚“，我周边已经有2家科技公司宣告解散、全员停薪留职。而共性是：研发效能低、追不上市场迭代速度、投资方撤资、产品市场断供，开不了“源”、节不了“流”……
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对甲方而言，如果数字化项目带集成开发，选型的时候千万记得面试研发团队；对公司内部的研发，用技术驱动业务、将供应链效率的源头多与研发的管理优化结合，也是需要甲方思考的。对乙方而言，如果想要走的更远，研发的效能提升是部门绩效的重中之重。如何让贴近企业的顾问更懂业务、让定制需求的顾问更懂效率，是任重道远的一个课题。之前分享过通义灵码在研发领域的角色替代，其中表达，如果不想被AI轻易替代，核心要做有悟性的、有能动性的、有判断力的、让眼耳口鼻脑协同起来的角色，而不是单纯堆砌代码的角色。
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